什么是战略管理
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概念
研究现状
（二）国内外研究现状分析
了解国内外学者对动态竞争战略的研究现状和最新的成果，首先应该了解过去四十年来企业战略概念的认识的演变，因为对动态竞争战略的研究最初就是从这里开始的。 1、关于企业战略概念的各种不同理解
最近，Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand and Joseph Lampel 在《Strategy Safari》一书中描述了企业战略管理学科的十大学派及其观点的演变(Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand and Joseph Lampel,1998)。“战略”是一个非常古老的军事概念。自从战略的概念在六十年代被Ansoff 引入企业管理领域之后，企业战略管理作为一门学科的发展与西方先进国家企业的发展相互促进，共同发展。第二次世界大战以后，在战争中被调动起来的巨大的生产能力转到民用产品的生产，需求不足的状况很快就被迅速发展起来的生产能力所改变。卖方市场被买方市场所代替，市场竞争逐步地激烈起来，企业开始从以生产和销售为导向转变成为以市场为导向。企业战略和企业战略管理就是在这种背景下进入了企业管理领域。从六十年到八十年代，人们对企业战略的定义，尤其是战略制定过程的认识出现了三个不同但是又密切联系的学派：（1）设计学派，认为战略制定是一个概念形成的过程，认为正确的战略应该是企业内部优势与和外部机会的结合；（2）计划学派，认为战略制定是一个正式的计划过程，强调的是精确的计划和安排；（3）位置学派，认为战略制定是一个分析过程，强调的是在竞争市场中选择和占据一个有可保持优势的位置。这三个学派所关心都是战略如何制定，而不是战略决策是如何形成的。这三种学派的观点具有很强的理性主义的特点，在竞争环境背景稳定的时期产生了很大的影响。但是随着竞争的激烈和环境的多变，人们对这种制定战略的方式产生了怀疑，事实上，就是在这个时期出现了过分多样化的问题。在企业战略管理进入低潮的时期，许多人在思考什么是企业战略以及它是如何形成的问题，因为越来越多的学者注意到战略的含义和制定的过程不是那么简单。在此期间一共出现了六种不同的学派：（1）自由企业家学派，认为战略制定是一个形成远见的过程；（2）认知学派，认为战略制定是一个精神过程；（3）学习学派，认为战略制定是一个突现过程；（4）权力学派，认为战略制定过程是一个讨价还价的谈判过程；（5）文化学派，认为战略制定过程是一个集体活动的过程；（6）环境学派，认为战略制定过程是一个反应过程。这些学派的影响虽然没有前面流派的大，但是的确丰富了人们对战略制定过程的理解。在八十年代末开始，西方企业出现了放弃不相关多样化，回归核心业务的趋势。许多学者试图将以上学派的不同观点进行整合，因此出现了所谓结构流派。Henry Mintzberg--提出战略制定是一个十分复杂的综合性的过程，因此战略的定义应该有多种，而不是一种。他提出了战略的5个“P”的定义(Herny Mintzberg,1987)；（1）战略是一种计划（Plan）；（2）战略是一种行为模式(Pattern)；（3）战略是一种位置(Position)；（4）战略是一种远景的展望( Perspective)；（5）战略
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是一种策略或者手法(Ploy)。正是这种概念的变化，尤其是（2）和（5）两种定义的确立，为动态竞争战略研究创造了条件和奠定了基础。-- 2、动态竞争和动态竞争战略的定义和特点的研究 经济学者很早就注意到， 当市场中只存在少数势均力敌的企业时， 即形成寡头经济时， 环境的不确定性大大增加， 而对企业的行为预测度同时大大降低。 比如当某一企业首先通过降价挑起价格战时，其他企业面临两难境地。如果它们不作出 反应， 先动企业将取得优势。 如果它们加入价格战， 结果可能是整个行业的 盈利水准下降， 没有任何企业会得到好处。但是经济学者并没有提出这种动态环境下能够指导企业行为的理论。 七十年代后期， 博弈论首先注意到这一现象， 同时希望通过复杂的数学模型预测这种环境下企业行动与反应的关系。 但是直至九十年代初期管理学者加入这一研究后， 对动态环境和动态竞争的研究才取得长足的进步。 与经济学者和博弈论学者不同， 管理学者溶入资源理论， 组织－环境的情景理论， 和产业结构－企业行为－经济效益理论，逐步细化初始条件。虽然研究的方法和理论框架各有不同， 但是学者们一致认同此类研究的重要性及其对企业管理理论发展和实践的指导意义。在此之后，在动态竞争战略方面出版了两本最具有代表性的论文集。（1）1994年， Richard A. D`Aveni 主编的《Hyper-Competition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering》；（2）1996年George S. Day, David J. Reibstein 合编的《Wharton on Dynamic Competitive Strategy》。对于复杂和快速变化的竞争现象的概括，第一本著作采用了“极度或者超级竞争”这个概念，而在第二本著作中则采用了“动态竞争”的概念。 动态竞争的来源。关于市场竞争复杂和快速变化的改变原因的看法，有关的学者的看法基本相同，只是各自有所侧重，主要包括全球化、科学技术的发展、信息技术的应用、消费者的需求变化、市场竞争的激烈和管理水平的提高。
动态竞争的主要特点。关于动态竞争与传统或者静态竞争的区别或者说动态竞争的基本特点，各个管理学者的意见基本接近，区别只是具体的问题上，例如，竞争优势是否可能和需要努力保持的问题。从目前已经看到的文献资料可以归纳出动态竞争的以下几个特征：
动态竞争是以高强度和高速度的竞争为特点的，其中的每一个竞争对手都不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势，竞争对手之间的战略互动（Strategic Interactions）明显加快。 任何企业一个先动优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败； 任何的竞争优势都是暂时的，而不是可以长期保持的。 竞争战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的是预测竞争对手反应和改变需求或者竞争规则的能力。 有效的竞争者不是维持竞争优势，更重要的是及时地建立新优势。
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为了把握动态竞争的主要特点, 有的学者先分析静态竞争的特点。在静态竞争条件下竞争
战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势，而竞争优势的建立主要应该对以下四个领域的竞争有直接的贡献。（1）成本与质量；（2）时间和专有技术；（3）建立进入障碍；（4）规模优势。但是在动态竞争条件下，上述四个领域所建立起来的竞争优势都是可以被打破的，没有任何竞争优势是可以长期保持的。经过对几十个行业和上百个典型案例的分析，他们一个行业内部的竞争激烈程度表现出逐步升级的规律，一是在上述四个领域内部的升级；二是竞争会在按照上述四个领域的排序逐步升级（如图1所示）。但是，所有企业都不想达到完全竞争的状态，--
完全竞争：---- 没有企业有竞争优势和超平均利润
结果状况：------大企业和全球联盟创造均衡竞争
第四竞争领域---- 规模优势：------企业以财务实力打跨小企业
结果状况：------企业集中力量进攻和摧毁关键障碍
第三竞争领域---- 建立进入障碍：--企业试图提高进入障碍以减少竞争对手
结果状况：------跳跃被模仿或者变得风险或者费用过大
第二竞争领域---- 时间与专有技术：企业通过跳跃进入新市场
结果状况：------出现许多高质量和低价格的产品
第一竞争领域---- 质量与成本：----企业围绕质量和价格竞争
图-1：竞争在四个领域逐步升级的情景描述
因为在这种状态下没有企业有竞争优势和超过平均水平的利润。因此企业会在进入这个阶段之前就改变竞争的规则。当然并不是每一个行业竞争演变都按照这个模式进行，有的行业的竞争是在四个领域同时进行，而有的行业则多年停留在一个领域。仅管如此，关于四个领域的研究成果可以用于研究一个行业在长期动态竞争中的动态竞争互动，了解行业竞争演变的过程。 还有一些学者在上述研究的基础上，按照行业竞争的激烈程度和竞争目的和手段的不同将所有行业的竞争划分成为三种类型，并将每一种竞争状态的特点进行了明确的规定。 低强度的竞争：基本没有竞争
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垄断；
通过专利获得法律保护的垄断地位；
高赢利可以保持多年；
中等强度的竞争：回避竞争
企业有自己的定位，但是不是针对其他竞争对手的；
市场细分以至于每一个竞争对手有自己市场部分；
进入障碍被用于阻止竞争对手的进入；
如果发生多个竞争对手在同一市场部分竞争，竞争对手会通过合作限制竞争或者
竞争行为；
长期保持优势和高利润是可能的，但是竞争对手要合作或者尊重建立的进入障
碍；
高强度竞争：动态竞争或者极度竞争 企业互相针对性的定位以削弱对手的优势； 企业在前述的一个或者四个领域创造竞争优势以对抗或者削弱竞争对手的优势； 企业试图在一个或者多个领域走在竞争者的前面，取得先动的优势； 企业通过将竞争从一个领域转移到另一个从而使对手的优势变得不相关； 企业只可以在竞争对手没有赶上之前获得短期或者暂时的利润。
3、动态竞争条件下战略思维模式的研究
由于动态竞争的特点已经完全不同于静态竞争了，因此在动态条件下战略思维的模式也就发生了改变的变化。 以前战略思维的基本出发点就是建立和发挥自己长处，而且认为企业的长处可以作 为竞争优势而加以长期的保持。在动态竞争条件下，竞争优势都是暂时性的，所有的竞争优势都会受到侵蚀的。这种侵蚀有时是因为竞争对手的模仿，有时是被竞争对手以智取之。一旦竞争优势没有意义就很可能成为负担。如果继续投入去保持过时的竞争优势将可能导致更大的灾难。所以在动态竞争条件下，虽然也要保持竞争优势，但是更加重要的是如何及时地通过创造新优，削弱对手的竞争优势，或者通过改变竞争领域或者规则是竞争对手的竞争优势过时。 过去制定战略的另一个出发点就是扬长避短，以自己的竞争优势打击竞争对手的弱 点，这种观点只有在竞争对手没有学习能力和竞争的互动只有一次的情况下才是正确的。在动态竞争条件下, 如果一个企业总是以自己的优势打击对手的弱点, 在多次打击之后竞争对手就
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会变弱点为优势, 或者想办法改变竞争规则, 在这种情况下原来打击别人的企业很可能因为过于依赖原有优势或者没有建立新优势而处于不利地位。 动态竞争战略强调的是动态竞争互动。在静态竞争的条件下，制定竞争战略的时 候很少考虑和预测竞争对手的反应和一系列的攻击|反应行为。而在动态竞争条件下，制定动态竞争战略的有效性很大程度上依赖于预测竞争对手的能力，削弱和限制竞争对手的能力。 在静态竞争条件下，制定竞争战略的目的就是要建立、发挥和保持长期竞争优势。 但是基于上述考虑，动态竞争战略的目的是要在动态竞争互动中，建立和发挥形成远见、迅速行动和改变规则的能力，不断地寻求暂时性的领先，利用主动改变现状和规则所创造的机会，获得超过平均水平的投资收益。 在静态竞争条件下，我们已经有了许多对环境、行业和竞争对手继续静态分析的 方法，但是进入动态竞争条件以后，需要在静态分析方法的基础上采用动态分析的方法。例如，把博弈论和行为科学的方法运用于对竞争对手的行为和反应的分析；把连动分析方法运用于对竞争性互动的分析；运用情景描述、战争游戏和模拟分析等方法运用于竞争战略评价和选择等。
确定竞争范围、结构和变化的方法 在制定动态竞争战略过程中遇到的第一个问题就是如何确定竞争范围、竞争对手、竞争结构（一个市场范围内的吸引力）和了解竞争结构的变化趋势。随着竞争动态化的特点越来越明显，竞争者的市场范围就会越来越混乱，竞争对手就越来越难于确认，竞争结构的变化趋势 越来越不可预测。正是因为各个行业或者市场界限的混乱，新的竞争者就很可能出现于预测不到的地方。确认了竞争范围以后，还有了解竞争范围内的竞争结构及其未来变化的趋势，以确认是否应该在这个范围内进行竞争。国外许多的学者在这些方面的研究可以帮助企业制定动态竞争战略的有效性。 以资源为基础的战略思想
在市场竞争不十分激烈的情况下，制定企业战略的传统模式是“工业组织的模式”。这种模式认为企业能否获得高于平均水平的利润，主要与企业外部而不是与企业内部有关。因此制定企业战略应该先分析宏观外部环境，以寻找有吸引力的机会；然后分析所选择的行业，了解具体的机会；最后分析企业的内部状况（优势与劣势）。这种模式基本上为了寻找和抓住机会或者说是机会带动的。其中有一个重要的问题就是把企业的组织结构、管理机制和治理结构和文化等作为可以根据需要任调整的。在竞争复杂和多变的情况下，这种模式使许多企业出现了过分多样化的问题。早在五十年代末期，英国学者Edith Penrose 就提出组织是一种资源，而且是非常重
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要的资源(Edith Penrose,1959)。进入八十年代以后，Birger Wernerfelt and Richard P. Rumelt等人在总结八十年代过多采用不相关多样化战略的问题的基础上，提出了一种以资源为基础的制定战略的模式（Birger Wernerfelt，1984 and Richard P. Rumelt,1984）。以资源为基础的模式认为，企业能否获得高于平均水平的利润主要与企业的内部资源和能力有关。因此制定战略是从对企业的资源、能力、核心竞争力的分析开始，然后从发挥核心竞争力出发，进行行业分析和外部环境分析。最后制定和选择有利于发挥核心竞争力、符合行业特点和外部环境因素的战略。以资源为基础的战略模式已经成为目前的主流模式。 确认竞争的范围
企业在自己所处的行业中应该如何确定自己的竞争范围，竞争范围过宽或者过窄都会影响对手的选择和战略的制定。有的国外学者认为竞争范围狭窄好，提出确定竞争范围的四个变量：（1）产品线或者服务类别（单一产品还是多种产品）；（2）市场等级或者部分（单一市场部分还是多种市场部分）（3）地理范围（单一地区、国家或者全球）；（4）价值链上的活动数量（许多活动还是很少活动）。但是也有学者认为竞争范围宽泛些好，他们认为应该从以下三个方面进一步明确竞争的范围：（1）目前没有抓住的机会有那些；（2）技术、价格、供应条件的改变可能扩大关于替代产品的范围；（3）来自相关市场和行业的潜在进入者。
由于替代关系存在于产品和竞争者两个方面，在确定竞争范围的问题上，最重要的是分别从顾客和竞争者两个方面了解替代的模式。从顾客的角度来说，各种可以满足顾客同样需求的都是替代产品或者服务；从竞争者的角度来说，有能力满足顾客同样需求的都是替代的竞争者。那么，一个企业就可以从顾客和竞争者两个方面去进一步确定竞争的范围。国外学者在这方面提出了具体的理论和方法。
在从顾客和竞争者两个方面确定了竞争范围和了解了企业和竞争者的历史、资源和能力的基础上，我们可以从竞争的活动范围、市场覆盖面、战略的相似性和竞争的激烈程度，将一个行业的竞争对手划分成为几个战略团体。相当程度的竞争是在战略团体内部进行的，战略团体之间的流动并不多，因为战略团体之间在许多方面有很大的区别。战略团体的概念可以成为确认竞争范围和竞争对手的有力工具。
竞争结构和强度的分析
竞争结构和强度的分析可以使我们了解一个竞争范围的吸引力大小，决定是否继续留
在现在的经营范围。竞争范围的吸引力取决于为顾客创造的经济价值是如何为价值链所分享的，而且顾客愿意购买所创造的价值。一个企业能否掌握整个价值链中最大的价值则取决于它对相关团体或者力量的影响。Michael Portor 关于竞争结构和强度分析的方法在这方面有重要的价值，但是也有明显的局限性。其他宏观因素，如政府干预、技术的进步、和市场变化会从外部间接地影响Michael Porter所说的五种力量，并且使我们对五种力量变化的预测更加困难。因此需要对上述宏观因素进行分析。
（4） 竟争的不对称性 Competitive asymmetry。
当公司在不同区域市场或产品市场参与竞争时， 该公司注入不同市场的资源存在差异， 从而造成对某一市场的影响高于其他市场。 这一点在国际竞争中， 尤其重要。 因为资讯不完全、地域条件差别、各个产品市场的特殊性以及公司的战略意图和组织资源及能力不同， 当竞争出现在多点市场或全球市场时， 公司容易创造并维持这种不对称性。 这一点可以说明多元化企业或跨国公司对应未有竞争对手的市场或竞争者无力抵抗的市场特别感兴趣， 可以通过调动优势资源一举建立控制地位。
建立和保持竞争优势的战略
虽然关于是否应该保持竞争优势存在着不同的看法，但是在制定动态竞争战略的过程中激建立和保持竞争优势仍然是一个重要的问题。在相当长的时期内许多的学者在建立和保持竞争优势方面进行了大量的研究，形成了比较系统的理论和技术。在动态竞争战略提出以后，在关键问题上出现了一些对立的看法。有关这个问题的主要研究成果可以概括如下：
竞争优势的来源是企业的资源和能力； 企业应该运用资源和能力在关键的领域建立竞争优势或者核心竞争力。一种观点认为这种关键的优势领域应该是形成远见、快速调整和改变规则的能力。而另一种观点则认为核心竞争优势所建立的领域应该体现知识与技能的综合，价值链上最重要环节，能够自己控制的，少数企业拥有的和根植于企业组织和文化的。 建立了竞争优势之后，树立模仿和学习的障碍，以便延长竞争优势的生命周期； 动态竞争条件下，有的学者认为所有竞争优势都是暂时的，而有的则认为只要进行新的投入就可以长期保持。 在动态竞争条件下，竞争对手是有能力学习、模仿或者找出改变规则和建立新优势 的办法。许多的学者都认为强调保持竞争优势存在着一定的风险。 预测竞争对手的行为的理论和方法研究
动态竞争战略非常重视动态竞争互动，因此理解和预测竞争对手的行为成为制定正确竞争战略的关键。国外学者在谈到了解和预测竞争对手行为的重要性时，引用了孙子在《孙子兵法》中所说的“知彼知己，百战百胜”的名言。怎么样才能够理解和预测竞争对手的行为呢？
博弈论。博弈论被许多学者作为一个研究动态竞争互动的规范的方法引进了企 业战略管理。运用博弈方法可以帮助了解自己和竞争对手；分析和预测竞争对手的战略行为；分析一个企业的战略行为和其竞争对手的战略行为的互动效果。博弈方法在动态竞争战略中的应用是十分广泛的，对于预测竞争对手和提高竞争行动的收获的作用是具体和实质性的。国外学者在运用博弈方法研究动态竞争战略的过程中研究得出了一些有利于我们认识动态竞争战略
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的成果。例如，如何战略的成功与失败取决于情景，没有绝对正确或者最佳的战略，因此战略的制定应该是一个动态或者渐进的过程，可以也应该根据战略互动的情况进行调整。
（2）行为科学的方法。采用博弈方法对动态竞争进行研究，是在假定竞争者非常理性以及竞争双方信息对称的条件下才可能的。有些学者采用行为科学的方法研究动态竞争的互动过程中竞争双方的行为特征。采用这种方法的学者认为人的思维存在着一些障碍和认知能力是有限，企业在动态竞争者的行为很可能不按照博弈方法分析的方式进行。他们还认为事实上许多没有掌握博弈方法的决策者却做出了许多正确和有效的决策。他们决策的方法或者决策能力的提高是通过从类似案例中得到的启示而实现的。他们参照其他案例，把行为模式相同作为进行决策的依据，通过案例方法学习提高。他们特别指出在不了解竞争者行为的情况下运用博弈方法存在的问题。
（3）共同进化。许多的学者认识到上述两种方法的好处和不足，因此提出分析竞争行为第三种模式或者是一种综合的方法——共同进化的观点。他们认为博弈方法或者经济理论强调了理性和均衡，而行为方法强调了精神活动中的障碍和认识的局限性。这两种方法或者模式的共同点很少。共同进化观点从生物进化论引进了共同进化（Conevolution）的概念，集中于相互依赖的行为、适应的速度和获得领先优势的重要性。
（4）竞争—反应分析。在上述三种分析竞争和预测竞争行为和竞争反应模型的基础上，以本项目组成员陈明哲为代表的一些学者以美国航空工业为对象进行了一项关于竞争行动和反应的实证研究。这项研究要回答的的重点问题是：如果一个企业实施一个战略行动，那么其竞争对手将会如何反应。在项研究的结果发现有三个因素影响竞争对手是否做出反应和如何进行反应。（a）行动的性质；（b）所涉及的竞争对手的性质；（c）竞争的性质。这项研究受到了广泛的重视，陈教授的论文成为1996年AMJ的最佳论文。
(5)行业内竞争对手的结构关系。从上述和其他的实证研究中发现，竞争行为和竞争对手的反应受到竞争者之间关系的影响，因此了解一个行业中竞争者之间的关系模式对理解竞争行动和反应是很重要的。虽然一些人认为市场中竞争者的行为是相互独立的和自我利益最大化的，但是研究的结果表明确实存在三种重要结构关系：独立关系、领导—追随关系和共谋关系。许多研究提供了决定市场中这三种关系的统计学的方法：（a）Granger Causality; (b)Conjectural Variations, (c)Nommested Model Comparisons。了解这些方法对行业的新进入者制定进入战略，预测竞争对手的反应是有很大帮助的。
制定动态竞争战略的研究 在分析和确定了竞争领域和竞争环境以及了解了竞争对手的行为模式的基础上，关于动态竞争战略的研究集中到了如何制定正确的竞争战略上。根据动态竞争的特点和动态竞争条件下形成战略的基本思维方式，关于如何制定动态竞争战略的研究主要放在了以下几个问题上。 对付动态竞争或者应付战略行动的各种选择
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在动态竞争激烈的情况下，竞争互动的速度明显加快。在这种情况下企业对竞争对手的反 应的速度、正确性和创造性是非常重要的。其中最重要的就是应该知道对竞争行动可以做出各种各样的反应。但是，应该在什么样的程度上做出反应？，应该做出什么反应？在什么地方和时候做出反应？对此国外学者运用案例研究的办法提出了一系列值得重视的原则和方法。 领先战略及其各种选择 除了等着竞争对手的进攻以外，有时候最好的战略就是主动进攻。在竞争对手没有准备或 者没有发现的时候就领先进入市场或者发动进攻，这样可以获得领先的优势。大量的研究表明，领先进攻或者进入新的市场的确是可以获得竞争优势，然而如果使用这种战略不当，其风险也是很大的。对正确使用领先战略的研究表明，在采用这种战略之前应该了解竞争对手的动向或者下一个步骤；分析自己是否有采用领先战略的能力和资源；了解所制定的战略能否产生理想的效果。因为领先战略往往需要大量的资源投入和承担很大的风险。 信号在竞争战略中的作用 战略有的情况下可以是一种手腕或者策略，而不一定付诸行动。正是因为领先战略或者其他的战略行动需要大量的资源投入和长期的承诺，企业可以通过分布一定的信号或者象征性的行动达到战略行动所取得的同样或者更好的效果。因此国外的学者把如何发出信号、如何理解信号作为动态竞争战略的一部分。当然，他们也从竞争互动的角度出发研究企业应该如何运用信号去误导自己的对手。 评价和选择竞争战略的理论和方法； 在动态竞争的互动中战略的选择很多，但是采用什么方法评价和选择最佳的战略是制定战略过程中最关键的问题。动态竞争的特点是竞争对手的行为复杂、竞争互动的高速进行、进攻与反应的连续和多次反复和竞争环境的多变，这些都对战略选择评价方法提出了很高的要求。目前国外学者在经过研究提出了三种方法或者模型以便建立一个能够正确评价动态竞争战略的体系。
（1）以市场为导向的联动分析方法
联动分析是市场调研的方法，原来用于了解市场对竞争产品的市场印象。这一方法被引入动态竞争战略的评价和选择，目的是建立一个评价和了解一系列新产品进入市场的效果。这种方法可以帮助企业管理者了解和预测竞争对手对新产品的反应，并在了解竞争对手可能采用的行动的前提下，开发出更好的产品。 （2）战略资产的评价模型——情景分析方法 这种方法或者模型可以以整合的方式分析行业的特点，企业的能力和竞争的情景。今天许多企业都把资源、能力成功的关键，但是，对资源、能力的要求是随着竞争的变化而变化的。最关键的是决定什么能力在未来是有价值的。采用情景分析的方法就是通过情景分析了解在各种未来情景中什么能力是有价值的。
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（3）竞争模拟分析方法 在动态竞争分析中采用模拟分析的方法就象在军事上使用模拟方法一样，可以是企业管理者在不用真正投入资源和努力引起竞争就获得实战的体验。这种方法或者模型容许管理者了竞争行为和竞争对手的反应，了解一个战略可能产生的结果。国外学者在如何设计和使用这种方法方面做了许多的研究。 动态竞争战略的实施与控制的研究。
在动态竞争的条件下，竞争环境复杂和快速变化，任何企业所获得的竞争优势都是短暂的，因此企业所制定的竞争战略必须具有创造性，领先性，才能依靠短暂的优势获得高于平均水平的利润。为了使企业能够有效地实施动态竞争战略，战略的实施、评价和控制也应该体现出动态的特点，否则动态竞争战略所应该具有的高速反应的特点就必表现不出来。因此企业需要从各个方面提高自己高速应变、调整和创新的能力。如果说在动态竞争条件下还有什么竞争优势或者能力是应该或者可以长期保持的话，这种能力就是高速学习、改变和创新的能力，即包括根据竞争的需要学习和改变自己，也包括通过创新改变竞争的规则。在动态竞争战略的实施和控制方面，国外的管理学者所做的研究是大量的，但是研究的课题或者注意力比较分散，归纳起来包括以下几个方面：
（1）、治理结构
公司治理结构主要用于监督和控制企业管理者的战略决策能够实现股东利益的最大化。公司内部治理结构中有四个主要的问题：（a）股权的集中度；（b）董事会；（c）经理的经理制度；（d）多事业部或者分部制的组织结构。在我国外部治理结构的机制——证券市场和经理市场还没有健全的情况下，上述四个因素就成为建立有效治理结构的关键。
（2）组织设计 组织结构正在被作为一种资源受到越来越多管理学者和企业管理者的重视。实际上组织结构不仅通过对战略的影响而间接对企业的效益产生作用，而且还可以直接影响企业的效益，国外对组织结构与动态企业战略关系的最新研究包括： 企业的组织结构的概念所包括的内容已经超出了原来我们所理解的范围，包括了决策、管理、信息沟通、奖励、报告等许多方面的机制的设计。 企业的战略需要有不同的组织结构相适应，特别是三种多样化战略需要有鼓励竞争、鼓励协调和协调与竞争相结合的组织形式相匹配； 一般认为扁平的、民主和非正规的组织设计更有利与高竞争的行业和高科技的企业； 为了提高组织的适应性和应变能力，应该建立学习型的组织； （3）创新机制与创新的企业文化 企业应该自上而下建立有效地信息沟通系统； 企业应该有民主决策的制度和氛围；
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企业应该建立有效的效绩和创新的评价系统； 企业应该建立有利于鼓励创新的奖励系统； （4）内部和外部动态一体化
美国的William Newman 根据中国文化的传统提出了动态一体化的理论和技术。他认为企业就是一个资源转化器，在企业进行资源转化的过程中需要输出和输入，与企业外部的各种各样的利益团体有效地交往。因此企业有根据环境的变化和竞争的需要动态地调整与外部团体的关系。他提出了许多进行外部动态一体化或者建立命运共同体的办法。同时，为了进行外部一体化，企业内部的各个部门和经营单位又需要进行内部动态一体化，包括通过计划、预算等活动的参与，任命善于一体化的中层经理，和通过企业文化的建设通过自愿一体化的主动性。
（5）综合控制 在动态竞争的条件下，企业面临的竞争环境复杂、竞争变化的速度提高、竞争互动的 速度加快，对实施动态竞争战略的控制自然就变成十分重要。为了进行有效控制，现在普遍接受的观点是将控制分为战略控制（控制战略的方向和重要的战略选择）；财务控制（控制企业活动的结果）；组织和制度控制（控制企业活动过程的有效性）；文化或者行为的控制（控制那些没有建立指标或者制度的活动）。在动态竞争战略的实施过程中企业能够在各个不同层次上各有侧重和共同使用上述控制方法，就会实施有效的控制。
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阅读材料
工商管理阅读材料选编（一）
企业扩展之成功之道
菲利浦·奥斯诺
内容提要 -- -- 企业的扩张在当今的名声可不好。如今企业界中不断有缩减规模和让产权股的新闻，让人们觉得：“小的企业就是好，而大的就不好。”
菲利浦·奥斯诺在本书中指出，那些八十年代仓促起家的公司在九十年代的纷纷倒闭，不是因为企业本身的扩展造成的，而是因为这些公司从没有制订过扩张的计划。
奥斯诺拥有关于计划扩展带来的好处的第一手资料，如更高利润、避免经济衰退带来的影响、有力量跟对手较量及其它种种好处。
奥斯诺在1983年成为多伦多一家生产门的小公司——世纪木门有限公司的总经理。这家公司只有一家工厂，但每天能为当地市场生产1500扇门。但是奥斯诺深知在他这一行小企业必然会被挤跨的道理，因此他和其管理者们决定采取扩展的战略。首先，世纪公司收购了位于魁北克的一家百页门工厂，并在蒙特利尔建立了另一家公司，随后又收购了温哥华的一家造门厂。
这仅仅是个开始，在公司收购了美国的一家大型公司，并在英国设立了销售机构之后，世纪公司又兼并了它的一个最大的竞争对手，并改名为谱莱德（Premdor）公司，随后它又收购了美国一家工厂和一家法国的公司。
十年之后，公司的年销售额达到了5亿美元，并在纽约股市上市。现在，公司每天可以生产55，000扇门。公司的业绩不断保持持续增长的势头。
事实告诉我们，扩张是可以控制并且是有利可图的。维持现状是危险的，诺你的周围环境，包括你的竞争对手及世界贸易环境在变化，那么你最好也要随之而变化，本文将旨在阐述扩张的最佳方式并说明如何筹措扩张所需资金及何时并且如何进行你的扩张。
为什么要扩张?--
在激烈竞争的当今社会，如果一家公司坚持原地踏步是愚蠢的。如狼似虎的竞争对手，包括许多来自世界各地的公司，正准备利用你的这个弱点。那样的话，你的公司就会面临危险，除此之外，生意的扩展将带来以下好处：
1. 扩展可以提高赢利性。
2. 扩展可以降低风险。进入新的不同市场等于把鸡蛋分散在多个篮子中，也就是可以扩大你的产品或服务范围。
3. 扩展可以提高你对本行业的认识，这会使你保持竞争性。
4. 扩展可以扩大你的资源供应，使你更好的利用销售渠道。
5. 扩展可以保障你的生存。如果你只是在一个市场中经营，你很容易受到一个拥有二十个市场的竞争对手的攻击。
6. 扩展可以使你的公司更加完善。你拥有越多的市场，你就越能够以顾客需求为导向，因为一个新市场中的顾客比你所长期所年市场中的顾客更挑剔，当你的产品销往国外市场或远地市场时，你就不能粗心大意，因为长距离解决问题花费太高。生产高质量产品变得非常关键。
7. 扩展可以降低成本。在不同市场中的经营会使你得到关于原材料的更好价格的信息。成为一个低成本的生产商，从国内外获巨在大利润。
8. 扩展可以使你具有更高的效率，你可以接触到不同的对你更有用的生产系统或程序。新的顾客也将会提供好的想法和经验。
9. 扩展可以保持你在竞争中的地位。你所从事的市场越多，你就对本行业和自己的生产线有更多的了解。这样就会使你处在比你扩张慢的竞争对手前头，并且使顾客更愿意与你做生意。
另外，进入新的市场可以使你获得在本地市场上得不到的机会。
总之，在艰苦之中你将会对自己更加严格，新的起点使你的经营道路更加光明。扩展使你不会对顾客们想当然。
附录：扩展不能解决你的问题
如果你以为扩展能帮你解决问题，现在就停止这种念头吧。扩展常常会带来复杂的情况和变化，因此会产生各种问题。进一步来说，扩展并不能提高你的利润底线。每一种形式的扩展，不管是向国内还是国外，不管是生产新产品还是收购或兼并一个公司，或者是特许经营，都需要很大的投资。这些投资的回收往往要很多年，并且前景难以预料。例如：收购或兼并一家公司后，将需要一段时间的协调和融合不同的运作方式。即使你最终会获得很高的利润，便是短期的花费将抵销短期的利润。如果你要发展一个新的市场，市场进入费用将抵销你好几年的利润。
扩展常常会导致更多的扩展。即使你巩固并消化了两次扩展之间涌出的新情况，而利润的最大化将需要好几年的时间。所以，当你计划扩张的时候，最好作一下长远考虑。
-- 成功扩张企业的特征(你具备扩展的实力吗?)
在你选择扩张之前，好好反省一下自己，先看一下本章后的附录。如果大致附合，继续看以下的八个中心点，这些是所有成功扩张企业应具备的特征。
1. 决心. 一旦你决定要进行扩展，要回头是痛苦的。因此你需要投入的决心。这包括高层的所有管理人员。你必须向管理层和所有员工解释扩展将会给公司带来怎样的利益。如果他们不同意你的观点，会有以下两个原因：
· 他们拒绝变化
· 你的理由不充会
如果是第一个原因，你可以撤换不服从的管理人员。但是如果你的理由不充分，问问你自己：“是否是因自己的私欲而进行扩展? 扩展是否仅仅因为我们现在成功了?”如果有任何一个方面的原因，则回头重新进行规划。
2. 知识就是力量。你需要对你所处行业及影响它的经济因素进行具体的分析。这将给你把握时机的能力，使你正确的选择扩张或投入的时间。
-- 例如谱莱德公司每隔几个月就进行一次扩张。它所积累的关于，如市场发展方向，市场参与者有哪些，谁做得较好，谁做的不好等等造门行业的知识使公司在机会一出现时就做出迅速反应。
3. 适应性。你的成功模式在其它市场或规模增大时可能不再适用。如雪铲生产商在墨西哥就不会有市场。谱莱德的成功扩张部分上基于它的适应性——所有地方的人都必须使用门。
4. 财力。你必须要有资金或者将要有资金才能进行扩张。
5. 沟通能力。如果你要扩张，不只是你公司中的员工有不适感，你的顾客和供应商也会感到不适。因此，你要进行的一部分工作就是使你的股东们对扩张和变化充满信心。总经理必须有时间、精力和能力保持与他人的联系，并使他们感到与扩张过程息息相关。谱莱德公司为那些与扩张和变化有关的员工们印制了新闻简报，使他们放下包袱，对未来充满信心。
6. 人力。你必须拥有足够多的有能力的员工，否则，你的扩张将会以失败告终。
对你的人力资源进行评估，如果你要进入一个新的市场，谁将负责开办展销会? 如果有人调走，那么谁将接替他的工作? 如果你要增加销售，你是否要增加员工? 如果你要进行兼并，你是否要解雇部分员工? 如果你收购了一家有良好管理的公司，你能否维持它? 当企业变得更复杂的时候，是否有专家提供有效的指导? 谱莱德公司在管理队伍中就拥有一个律师和一些资深的会计师。
7. 生产能力。如果你要扩张，你能按时向顾客们交货吗? 这可以考虑以下几点：
· 你现在是否满足了当前的市场需求?
· 你的生产设备现处于何种状态?
· 新增生产力来满足新的需求是否会倒致效率低下? 不是所有的产品都会有规模经济，如果要建立一个新工厂，后果将会如何?
· 你能得到你的所需的全部原材料吗?
8. 时间和耐心。你和你的股东们都要具有大量时间和耐心。人们需要等待很长时间以获取经营和财务效果。货方必须等待着利润的提高。顾客和供应商必须等待着扩展带来的变化。
-- 最后，你是否愿意承提扩展所带来的风险?如果你不愿意，当其他对手扩张的时候，你可以作一安份守己的角色，许多人会发现这个角色也是值得演的。 -- 谱莱德公司扩张后，它的一个部门设计了一套新的订货和销售系统，诣在加速和简化服务。所有的人包括顾客，均化了一段时间才适应它。一沮丧的顾客报怨说：“扩展对谱莱德公司是有利的，但对我不一定有利。”
注意顾客们对你的印象会随着扩展而改变，花上一段时间告诉他们变化会给带来很大的好处。
附录--可能成功扩展的企业所俱备的条件
1. 能在比现在更高的水平上思考问题。
2. 能看得见邻近的、远处的甚至全球的潜在市场。
3. 在战略计划方面有确证的能力。
4. 准备了书写的经营计划书并制定相应的规定。在心理上没有“危机管理”。
5. 了解你的对手们的长处短处。
6. 把变化作为一种挑战而不是要避免的麻烦。
7. 把扩展作为增强企业能力的手段，而不是解决问题的手段。
为扩展做一份经营计划
成功的扩展需要有好的经营计划，一份好的计划有三部分：前叙、财务分析和灵敏度分析。
一、 前叙
概括出你的目标、战略和假设。写出以下方面并为你的所有行动制订一个时间表：
· 为什么扩展是应该的? 公司会因此得到什么利益?
· 扩展和公司的目标相吻合吗?
· 为什么现在是扩展的好机会?
· 扩展会给你核心资源带来什么影响?
· 为什么值得花费这些成本去扩展?
1. 目标。在这一部分中，找出并且评价一个或两个值得追求的目标。
2. 战略。清楚并逐步的指出你如何并且为什么将获得预期的销售额。如果你准备进入一个新的市场，你如何从他人那里争得市场份额? 如果你计划进行价格竞争，那么你的优势又能保持多久? 估计一下，进入新市场所在的障碍，如市场饱和，顾客对本地产品的偏好，或者特殊的分销体系等等。
3. 假设。只有你的假设正确，你的目标和战略才可行。设想要回答以下几个问题：
· 你所处行业的经济前景如何? 现在的消费者否具有以前的购买力? 在下一年中，本行业的成本是会升高还是降低? 经济指数表明了什么趋势?
· 基于主要的参数之上，你为何认为你的销售额会上还是下降? 是否具有突破性？产品有无可能进入市场?
· 竞争对手最近是否有所退却? 因为需求缩减造成的吗?
· 你的新产品的价格如何与竞争对手竞争? 如果你正在增加需求，你的销售计划是基于何基础之上的?
二、财务分析
紧接着前叙的是对目标和假设的数量化分析，包括收入报表，资产负债表和现金流动表。每一美元的增长都需要相应的资本。你如何扩展筹资? 自有资本还是举债? 另外，每一美元的扩展意味着在会计实收和库存项目的增长。如何应付? 如果你不知道这些的话，你会因发展过快而失败。
三、灵敏度分析
事情不可能总会完全按计划进行下去的。将你的计划置于不同的场景之下，这样才不会将来措手不及。例如，利息率若变化怎么办? 竞争对手突然降价要怎么样? 如果销售比预计因难会怎么样? 用图表来说明，比如毛利下降三个百分点时对利润底线有何影响?
附录：拥有一个好的财务报告系统
除了要拥有资金之外，你的扩展需要一个优秀的财务信息系统。如果没有一个这样的系统，你不能制订一个有实际价值的扩展计划。你需要它来监控进程和成本并且利用它作实施过程中修正的依据。
不清楚成本会很轻易的使你失去对企业的控制。这个系统将帮助你看清行动与成本之间的关系。
从何处获得资金
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你的扩展不能没有资金，以下有几种方式可以帮你获得资金：
1. 所有者资本。如果你有能力的话，从本公司的基金中直接获取。如果你没有足够的资金，可以考虑找一个合作伙伴。所有投资者都想要安全感，所以你要确定你将拥有最有价
值的资源，即高水平的企业管理。
2. 兼并者。如果你有一种有前途的产品，好的分销渠道，并且由于扩张有较低的负债率，你会怎样? 你可以考虑找一个成熟，有多余资金，但没有扩张能力的竞争对手进行兼并。
3. 公众。这样可以给你进入资本市场的机会并且给潜在投资者的流动性。你将放弃一些所有权，但是拥有40%股份却高速发展的公司，而不是比拥有一个停滞不前的公司，但却有100%的股份公司吗? 另外，你还将获得信誉和声望。
4. 特许经营。这样使你不需要大的投资就要可以进行产品和服务的经营。但是要注意保证使被许可经营者获得他们预期的收益。
5. 借债。现在借债不像八十年代那样普通了，但是，它仍是一种选择。但是即使不承担借贷风险，扩张已具有了很大的风险。现在的银行比以前更加苛刻了，他们希望你尽最大努力使风险最小化。如果你有个好的计划并且表明你很清楚自己在干什么的话，他们也是会乐意贷款给你的。
附录：资金的其他特殊来源
有时候你会从意想不到的地方获得资金。例如，如果一个供应商觉得由于你的扩展会产生更多的业务，他可能投资。或者由于你有一个天才的新产品的想法，你的顾客也可能跟你一起行动。
防御妙法——内部扩展 在你向围内或国外发展之前，你必须保证你在现在市场中的地位。防御不是停滞不前，而是通过内部扩展加强你的地位。 1．基本因素是要保持竞争力，但必须要做到：
· 维持有效经营及跟上科技步伐。
· 生产高质量的产品
· 以底成本获取原材料
· 有效的利用员工
· 有效的营销与销售
这些是生存的基本因素。只要你从商，就要注意到它们。例如，尽管谱莱德公司产品是在世界范围的销售，但是它仍不断通过降低成本以提高其利润率。
2．了解你的顾客。 在定义防御战略时，很容易只从自身考虑。要从顾客角度回答：
· 在不断变化的经营环境中，我的顾客需求什么?
· 为什么顾客从我这购买而不从它处购买产品?
你的战略要界定在如何最好地为顾客服务和为他们创造价值之上，而不是界定在如何最容易经营你的企业。另外，了解顾客的决策点在哪里也不是一件易事，由于谱莱德公司不是直接向门的最终用户销售，因此，它首先得与市场营销人员及一些公司的高级管理人员交谈，因为这些公司产生20%的销售额。此外它还须更进一步的与一线销售的人员交谈，如果他们觉得某种产品不行，不管其领导层怎样说，就是不行。
3. 创造价值的决心。何持竞争力依靠的是为你的顾客谋求更大的价值。除非你的战略真正代表了顾客的利益，否则你不会有发展。所以谱莱德公司花大量的时间在顾客身上，而花在办公室的时间反而更少。
附录：更有价值的门
了解顾客的需求有助于你生意的扩展。而这种扩展可以通过生产新产品或增加现有产品的价值来达到。增加价值意味着要了解a)产品的最终消费者如何使用产品；b)你将如何改进产品，使顾客感到有更大价值或更容易使用；c)价格和特性怎样组合才能更有价值。谱莱德公司在顾客买完门回家之后都会站在顾客的角度去想他们会怎样装门，如他们可能会凿开木门，装上绞链，安好把手。谱莱德会想：如果我们为用户做这一切会怎样? 这种想法使一种简易安装门产生了，这种门比一般的销量多50% 。公司在为用户谋求利益的同时也增加了自己的利益。
反击之妙法——向国内市场扩张
强有力的反击——向国内市场稳步前进——是非常关键的，尤其对制造商来说，你可以通过联盟、兼并、收购和出口，当这些都完成之后，你可以进入国内的一个新地区来达到目的。以下是几个办法：
1. 建立一个地区性基地。新的国内市场也将会与你现在的市场有区别。为了保证成功，你需要大力加强地区管理。
你得挖掘一些能人来为你的各种销售渠道服务。这样的人可能正受聘于顾客或供应商们，更不用说聘用新市场中的竞争对手。
谱莱德公司的成功部分归因于一种高度分权的地区机构。魁北克的所有管理人员是加籍法国人，我们也从不会将管理人员送到远离他们故乡的地方任职。我们的分权达到什么程度了呢? 谱莱德公司在多伦多的总部的员工只有12人，虽然它的年销售额达到5亿美元。
2. 做你的家庭作业记住知识的积累是帮助你成功扩展的关键因素。为了避免麻烦，投入时间去了解以下情况：
· 区域顾客，市场规模和你的竞争状况
· 产品需耱、价格和市场手段
· 分销、运输和包装以及标志法规
· 环境法规，劳动力状况和税收状况
你可以从供应商、顾客、贸易展销会以及咨询机构获取信息。
附录：在新的国内市场可能失败的原因
· 想当然的认为其他市场与你的市场一样
· 认为在一个市场中的成功预示着在其他市场中也会成功
· 认为管理者和销售代表可以轻易调动
· 没有足够地研究新市场中的价格、分销和竞争状况
· 认为在一个市场中有效的广告材料在其分市场中仍然有效
联合的优势
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与其他企业进行联合是扩展的一个方法。你可能与某一顾客或供应商合作以提高销售，或进入新市场，或发展新产品，或改进产品或服务质量，或保持价格优势或封锁一种资源的供应。与一个合作者共事需要改变你的思维定式。你应该学会合作和分享信息，那种争斗式或指挥性的方式，在八十年代可行，现在却无效果。
联合有以下几种形式：
1. 质量控制关系。你是否为降低成本与许多供应商斗吵过? 这将降低产品的质量。要提高质量，提高长期获利能力，须跟少数几个供应商联合。
2. 共同的前线关系。你可能只制造一种产品，如滑艇。你认为如果配上桨可以促销售，你应与一个浆制造商合作扩张双方的市场。
3. 双向关系。一方面，谱莱德公司不制造硬木面门，而另一个美国制造商不能够生产空心门。谱莱德可以在加拿大销售美国公司的产品，而美国公司可以在美国销售谱莱德公司产品。
4. 连带出口关系。如果你正在出口，你不仅能销售你自己的产品，而且同时也在销售你的供应商的产品。你的销售额增长了也就意味着供应商的销售额也增长了。他们会把这做为一种特殊的交易，例如，他们可能降低成本卖给你原材料，以便让你可以开发一个市场，或者他们与你一起分担产品的开发与市场开发费用。 总之，不管以何种方式联合，均要保持这种想法，要从长远来看是否会带来高的利润。
合并或者收购
通过适当的计划与执行计划，企业之间联姻可以是完美的。你可以通过去掉多余的资产，使生产合理化，你还可以通过股本的混合以获得高效率。随着销售额的增长，你将获得高利润。
力量的联合还可以促进你长期生存的机会，你将进入有利可图的新市场，并且产生一个更具力量的管理层。
为了避免强求式结合及带来的严重后果，可按以下三个步骤进行统筹规划：
1. 求爱。当你去约会时，应知道该得到什么，是否要向新市场扩展? 还是增加产品? 是成为一个低成本生产商? 还是为了开发新产品? 不管何种原因，都要在本行业中进行。在你发誓之前，应该看好你的前景，从得到尽可能多的信息。走访一下你的目标企业的经营，机器设备是否很好的维护? 经营效率如何? 如果你看到的是贫乏的管理，赶快回头。
2. 订婚。当双方签订了意向书之后，要保证你将获得预期的效果，保证结合是有利可图的，保证双方可合作的很好。
再看一下目标公司的财务状况以及未来的规划，回到五年前，透过数字，看看它的业绩是如何获得的。你可以证明你的价格要求是合理的。
要知道两件事情：过多的债务和变化了的环境。把精力的浪费在那些困难重重的公司是不值得的。
虽然这个问题超出了本篇的范围，你仍需要时间去搞清楚。揭开以下范围内的“难解”之谜：目标公司的历史、业务和经营、管理、员工关系、财务、税、法律和环境。最后，评估一下双方结合产生的结果如何。许多人忽视了这个领域，认为情况在以后不会改变，因此常常遭到失败。
3. 结婚。订婚期应该可以增强你对联姻的信心。如果没有的话，赶快回头。谱莱德几次最成功的交易都属那些没有回头的联姻。如果你向前走，记住：没有完美的交易。只要在风险和收益在预计的范围内即可。
附录：维持长久的联姻
为婚姻生活做些准备工作可以避免离婚。这意味着注意与人们进行沟通，并把握时机。
1. 使你的合作伙伴放心。他们可能会紧张，结婚后他们将处于什么位置? 谁是他们的老板? 他们能继续干下去吗? 他们该对谁忠诚? 告诉他们你的方向，使他们放心。
2. 传达你的长期计划。规定角色和目标，并说明收购或兼并为什么会确保长期生存。如果你与一个有着优良管理的公司合并，你的工作尤其重要因为你并不想失去他的管理。
3. 快速制订新的方向。忘记蜜月，下定决心消除在公司和市场上的不确定因素。没有
人喜欢与一个飘浮不定的公司合作，现在是机构重组和维持统一的时候了。
你能够不出口吗?
不管你的地位是多么稳固，你在国内的市场在十年后很可能会缩减。在成熟的市场中，你可能会有不少国外竞争者。
1. 收益。谱莱德公司在1983年开始向英国出口门。在这个过程中出现了许多问题，包括劳动力与装运问题。但是为什么他们要不怕麻烦而出口呢? 很简单：这样每年有1千万美元的收益。此外还有其他好处——获得向欧洲其他国家出口的经验，为向不同市场服务提供了保护。出口的好处有：
· 多样化市场可以帮你持对经济衰退产生抵抗力。
· 旧产品有了新生命
· 工厂能更好的被利用
· 苛刻的顾客促进经营的改善
但是，值得注意的是：效果是长期效果，计划要花费时间、金钱和精力，做海外的生意是比较艰难的。
2. 保持开放的思想。出口的产品应该是你的最出名或是最有钱赚的产品，这个道理似乎很显然。不过不要过分相信它。你的一种老产品在其他的国家可能是急需品。你的高利润的产品在国外却卖不到国内的价格。
另外，你可能不得不改进产品，出口产品要考虑到产品在何处使用而不是在何处生产。
总之，你的目标市场决定了你出品何种产品。
3. 准备迎接挑战。潜在出口商应清楚他们的态度和能力。现在不妨自测以下问题：
· 你是否要重新研究一下你的市场，如果你的产品还没有在国外市场上销售过，你怎么让人们去买它们? 如果人们熟悉该产品，你如何使国外顾客知道你的产品比别人的强?
· 你是否准备承担大的风险? 在你被这些数字吓怕之前，你应把它们当成任何一件大的基础建设支出，大概的计算一下几方面的数据,好让自己对一个出口项目的花费有个初步的认识，即：作为一种投资。如果你知道一种机器一年后会带来四十万美元收入的话，你就会毫不犹豫地以一百万美元购下它。尽管需要投资，你还是得出口。
· 你能够保证可以成功的向新的市场交货吗? 谱莱德公司有一种门在运往英国的途中会变翘曲，颇令人烦恼。但我们改变了包装而解决了问题。你遇到的麻烦会容易解决吗? 你
准备与船运公司、经纪人、期货商和销售代表打交道吗?现在是你认真考虑这些细节问题及你需要哪些专业方面的帮助的时候了。 --
出口商适应性测试
你的公司能满足顾客对产品或服务的需求吗?
你的公司在国内市场是否扩展成功?
你是否有强劲的资本作获取长远利益的后盾?
你和银行之间是否关系良好?
你出口是否损害了国内业务的利益?
你有足够优秀的人员开拓国外市场吗，同时又使国内市场何持繁荣?
你有能力满足增长了的需求吗?
你在新的市场有相应的基础设施吗?
如果当中任何问题的答案是“否”的话，在出口之前你应继续加强国内市场业务。
附录：出口的苦恼
挑战是出口游戏的一部分，你能应付以下谱莱德公司出口时遇到的情况吗?
1. 人事。当谱莱德公司进入法国市场时，不得不勉强对付那些非北美的员工。法国公司给他们提供什么样的利益? 资料查询在法律的监控之下吗? 工资怎样? 谱莱德的人事部门不得不搞清楚这些问题，以建立报酬系统和向法政府申请纳税。
2. 语言问题。谱莱德在西班牙第一次销售之后，合同部门收到了一份五十多页的西班牙文的合同，花了一周时间才处理好。公司聘请了一位熟悉欧洲合同法的律师处理此事，这个做法对其他国家也适用。
3. 运输的忧虑。谱莱德很快就发现在欧洲每一个国家都有自己的有关标签、文件提供、运输和装卸货物的法规。必须决定是否值得保证一个雇员去学习所有这些法律还是获得货运代理的帮助。最后，公司选择了后者。
4. 外币问题。你不能指望顾客用美元支付，所以谱莱德不得不懂得外币的兑换情况。
5. 文化冲突。新0000的雇员讲不同的语言，使用不同的度量单位，并且有不同的独特的性格。谱莱德花了几个月的时间使这些问题得以满意解决。
小心选择目标市场
当你仓促进入某一个出口市场之前，你需要一段时间为公司寻找最佳时机。你希望有一个最少风险有最大长期收益的市场。以下是几个简短标准。
1. 相似的顾客。你希望一个市场中的消费者与本国市场中的相似。这种相似会超越语言、习惯和分销系统的差别。如果你只是销售给批发商或分销商，你希望把产品卖给新市场中的相同消费者。如果你改变了你的顾客群，那么你就改变了你的业务性质。例如谱莱德公司把产品卖给批发商、分销商或直接售给零售连锁店，我们不把产品卖给合同商或最终消费者，因为这是一个有关不同需求的不同市场。卖产品给相似的顾客是我们出口的首要标准。
2. 评估市场力量。当然成功需要看你的产品或服务的价格高低。你的新的竞争对手将会降低他们的价格提高服务质量，把你拒之门外。你必须在价格上有能力进行直接抗争，否则你将不能生存。而且产品质量一直要高，因为你要从服务上竞争会很困难。
向一个市场推出新产品将有更大风险。因为刺激需求是一个艰难的任务。但不管是销售一个已知产品或新产品都要对最终消费者的需求做调查。分销商和零销商可能会充满热情，但他们不能反映真正的需求。
3. 考虑一下经济目标。在经济增长的情况下，一个市场将会有更大的潜力。同样也要仔细观察你的行业和影响分销的因素。
在谱莱德公司进入法国公司前，我们回顾了法国的经济运行状况，然后研究过去和现在的房屋建设、销售水平和革新状况。
4. 把产品给顾客。成功的出口有赖于以合理的成本卖出商品，要考虑的因素有：在本国装运时的包装，把产品装入容器的成本，运往目的港的成本，运输居本，卸货成本，关税及其附加税收和分销成本。
其他需要评估的风险因素包括：目标市场的税法与其他法规，商业习惯，政治情况，其它主要的因素还有：买家如何付款，你以何种方式让他付款等等。最好的选择是：信用证和信用保险。
附录：信息来源 --
出口信息的最佳来源是：
· 你本地的企业、贸易公司或工业联盟。他们大多都掌握了最新的出口动态。
· 你的政府。大多政府有鼓励出口的计划。
· 网络，与你的经营相关的公司是信息的重要来源。
· 贸易展览会，在这里你可以与最终消费者直接对话，了解竞争状况。
· 国际贸易咨询机构，有些机构可以介绍些有关信息，有些则介绍专业信息，而公共会计行则可更知道这一方面信息。
· 目标市场。
成功的出口计划
在你出口之前，把你的出口计划写下来。这使你不会越轨行事，而得到财政支持，激励
士气。计划必须要很好的解答十个问题。
1. 为什么你要发展出口?举本篇已列出了许多好理由。
2. 你将计划进入什么市场? 为什么? 对正面、负面、风险与收入进行分析。
3. 向市场销售何种产品? 一般来说，销售在本国市场上有较高需求和收益高的产品比较安全。你的研究需要揭开不同的需求模式。
4. 你如何进入市场? 一定要确保你的产品能到达国外消费者手中。
5. 你将遇到哪些障碍? 研究可以使你对一些路障，如税收，但是还有一些要经过实践才能知道。
6. 谁将领导出口策略? 总经理必须推行规划，但是要有他人直接监督出口业务。
7. 你的时机怎样? 你需要至少六个月的时间去熟悉一个市场，然后再用六个月以上的时间制订出产品价格和直接销售对象。
8. 你如何为出口计划筹资? 除了一般手段外，你的政府可能会帮助你。
9. 出口计划的目标是什么? 这里你要举出一些数据，要谨慎。你将遇到无法预计的困难。除了获利能力，目标要充分考虑到工厂生产能力，保护熟练工厂等。
10. 如何维持数据? 除了把实际项目数据与计划数据相对比之外，还应记录下出口过程
中的经验和体会。
工商管理阅读材料选编（二）
如何应用道德价值领导革新
杰姆斯.欧.图尔
内容提要
“我的雇员将接受变革，因为我告诉他们必须这样”。很多准备命令、操纵或强制他(她)的雇员接受革新的公司领导如是说。
杰姆斯·欧·图尔断言，这样的领导者注定要失败。
革新通常会遭抵制，避免受抵制的唯一途径就是将领导关系建立在正直、信任和全心为下属的坚定承诺的道德价值基础之上。
“有时，你必须有铁石心肠。”那些公司领导者强调道(很多学术界、新闻界人士亦如此)。图尔说，这是另一种错误的想法。无论何时，辱骂(或委婉一点说，铁石心肠)都不能解决革新问题。
下面简略向您解释这其中的道理。你将知道：
在政治和企业历史上，最伟大的领袖都是把领导关系基于价值标准之上，决不是基于恐吓。民主只会提升而不会降低领导者的权力。
商场领导者必须如其它领导者一样在人权上严守道德法则。
辱骂式的领导方式不会带来长期的、根本性的变革。
这篇短文中，你将知道为什么团体文化，东西方价值观，特别是安于现状等因素会使得革新失败。你将明白为什么人们常规变革为一种负担，你将见识W·爱德华斯·德明，彼得·杜鲁克，罗伯特、欧文等人，他们的伟大思想都因为没有拥护都而被反对了数十年。
领导变革不容易。但采用铁腕手段也不正确。此文将解释为什么道德之路方为唯一途径。
小心：模仿者正盯着你
当你到达顶峰时，当你成为市场领潮人时，你就成为了竞争者的目标。如果你沉缅于成功，你最终将被打倒在地。原因：商场处处有人模仿。
商场中没有什么能够永远繁荣昌盛。成功的产品，工序技术和策略能而且将被人复制。永居人之上的唯一方法便是不断改进你的表现。你应是最在行的竞争者。
例如，如果你公司是一个管理优秀的公司，那么降低条件让工人更为自由地讨论工作中的问题。如果你是与顾客较亲近的公司，就想想为顾客提供比现在更好的服务。如果你是生产部领导，就尽量让你的产品过时。
每种类型的信奉价值领导的领导者都经常面对不同的而又必须面对的维持领导关系的挑战。
优秀的操作有赖于有效的系统。这些系统包括的部分如信息系统、分配网络及设备，优秀管理公司的挑战就是集中为将来提供适当的资产。
美国航空公司的高科技SABRE主要成功之处就在于使航线的标准工作程序流水化。但它
完全不顾及其中心资产和轴心基础，而这些球一链型与西南航空公司的小规模中心资产相比是非常昂贵的。
制造公司的挑战就是要认识顾客，使当前产品在任何需要的时候发生改变。换言之，仅用一种更好，更有效的模式来使你的产品过时并不够。这时代，事后诸葛亮是无用的。
例如，通用汽车公司曾十分擅长于生产宽敞的大引擎小车。这一习惯导致她生产的小车越来越宽敞，引擎也越大。然而不久，这种小车不再合顾客口味，通用只得改变策略。之后她又一次成为制造业领袖。
服务行业公司面对类似的挑战，他们以前别出心裁服务便会成为今日的样版。如果每个公司都提供相同服务，顾客便会要求一些别的花样。就如制造业一样，服务业也应关注顾客口味的变化。
IBM公司在他所提供的服务时不是可接触的，但当信息系统的责任技术专家换为财务人员，IBM不能与顾客有较好的沟通，新顾客将走入别处。
勿忘其它价值戒条
集中精力于一条价值戒条很重要。但同时应自己在其它戒条方面也做好。否则，你与竞争者在次要方面的差别将扩大，而首要方面的优势也将消失殆尽。
苹果电脑公司将市场导向了它选择的价值戒条即产品领导关系。然而，在其它方面的方面——价格跟不上市场期望，使得他的市场份额逐渐下降。由此，公司大幅降价，情况才有所改观。
永远为顾客
无论你为你的公司选择什么取向，下述原则都一样：顾客至上。这并不仅是董事会的信条在市场导向公司里，每个雇员都强烈地认为服务顾客是她或他的最重要的职能。
“顾客信条”在不同的价值条中不同的表述方式。
靠人力的优秀公司，雇员可完全依赖地满足顾客的要求。如果联帮快递承诺上午10点送，到每个雇员都会尽力保证承诺兑现——甚至上卡车司机，他们将冒暴风雪去取飞机上的包裹。
在制造公司中，雇员都会用最新最好的产品以取悦顾客，雇员们都知道为革新而革新是不够的。他们会寻找吸引买主的革新。
服务行中的顾客信条更为明显。公司是顾客的拍裆。以顾客之成功为已任。雇员会全力使顾客从他购买的产品和服务取得最大的优惠。
无论公司的价值信条是什么，雇员都应不断设法重视顾客的价值。这种态度即所谓：“顾客至上”将出现于所有市场导向公司。
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历史上有道义的领导关系
在南达克他山脉一侧的拉什莫山刻着美国的四个著名总统：乔治·华盛顿，托马斯·杰斐逊，亚伯拉罕·林肯和西奥多·罗斯福，此四名“拉什莫氏”(Rushmoreans)的领导风格
有一共同点：道义领导。
信奉道义领导的领导者绝不以命令或恐吓为手段。他们真心地尊重下级，愿意听取别人意见及信任别人，以身作则。反之，他们也得到了下属的信任和忠诚。这些历史事实或许对
每个公司领导都有启发。
尊重下属
此四位总统均乐于听取下级意见，鼓励异议，他们不担心失去权力或危及自身。他们吸纳了一些贤才为他们的政府工作，这些人使得他们的统治更为伟大。
尊重下属不只限于听取意见，还包括对其福利表示深切关注，以及考虑能为之做些什么。
这便是这四位总统实现“仁治”之术：努力为下属谋福利，而不为自己捞好处。 除了他们一贯的利人主义作风，“拉什莫氏”从不将他们的想法强加于人，作为民主体制下的领袖，他们明白，他们的角色是教导而非命令，换言之，他们的角色是说服下级采纳或赞成他们的理想。
原则与运用原则
此四人如何激励他们的下属，使他们携手经历长期的伟大而痛苦的的变革? 最大的特征：原则和原则运用的统一。
原则和运用并不相互对立。只有旅行目标一致，在途中做些妥协是可能的。
例如，杰斐逊和林肯都反对奴隶制。他们的立场便是基于他们深信：所有男人，女人天生便是平等的，他们享有很多不可剥夺的权力。
另然有时在奴隶制问题上被迫妥协，但基本立场从未有变。
但两个都善于变通，二者都深知他们是总统，但都不是那种挥手便强加个人意志于他人的铁腕统治家。恰恰相反，他们经常灵活地试图说服他们的同事或下属，赞成这种平等理想的需要。
杰斐逊曾在独立宣立中提出一个条款，号召废除奴隶制。
1862年，林肯提议逐步废除奴隶制，在奴隶主和假废奴者的强烈反对后，他撤回了提议。但他得到中立者的信任——一年后他们都站到了废奴一边。
道德和效率
总之，拉什莫氏都是为下属谋福利的仁君，他们信奉以身做则和信任的领导方式，他们都是成功的领导者，他们不将己意强加于人；他们不强令革新，他们用尊敬、正直服人。
只有革新才是对的。 成功地完成一项短期的任务并非成功领导的标志，只有长期的道义目标才算是成功的领导。
公司里的拉什莫氏
下面四个总裁类似于前述四个拉什莫氏，他们一样树立了道义领导成功范例。
1. 河曼米勒公司总裁马科斯·德·卜力。河曼米勒公司是一家大型办公用品制造公司，河曼公司鼓励所有雇员提出有利于提高生产率的革新。雇员因为他们的意见而得到部分的利润，另外，管理层必须每月向工人报告一次他们的建议执行状况。 -- 马科斯·德·卜力倾听并尊敬每一个员工的建议。员工们一点都不排斥改革，因为是他们首先提出要改革的。
2. 考令(Corning)公司总裁杰姆士·R·是顿。是顿将一个开始被人讥为“独裁公司”变为一个雇员当家作主的公司。先前处于惊慌状态的雇员从此对公司的质量计划负起责来。是顿曾说：每个员工都必须领导。
3. 前摩托罗拉总裁罗伯特·加尔文。在摩托罗拉公司，员工都参与会影响他们工作的决策，他们都将得到所付出努力的报酬。加尔文的座右铭是：信任即是力量。因为加尔文信任雇员，雇员亦乐于参与决策。
4. SAS总裁詹·加尔仲。加尔仲放手让员工去处理每年5千万个与顾客接触时发生的“真实瞬间”。它的关键即为信息灵通。加尔仲相信，信息灵通会使得每个人都不得不负起责任来。
永远尊重你的员工
历史上伟大的领袖都始终如一地尊重他们的下属。
在公司企业界，成功领导长期变革的管理者同样会始终如一地尊重下属。他们相信组织
中每个人的能力和贡献，并建立使这些能力获得奖赏的机制，成功的管理者都让下属参与决策。
女童子军组织领导(Girl Scout)
以道义为领导原则的领导者决不强令下属革新。
例如：法朗丝·黑爱尔本，女童子军的前任领袖，曾提议单亲家庭中的5岁的女孩也应吸纳为成员。这使得女童军的未成年孩子数目大增，但该组织在全国的335个机构中的大多数都不同意这项计划。
黑爱尔本并未强令变革。她与赞成她的理事合作，不理睬反对者。一年后2/3的理事都同意她的计划。
黑爱尔本成功的关键在于提出计划，让下属自由选择。她为道义领导者如何从道德价值中而非靠地位来行使他们的权力提供了范例。
“拉什莫氏”式的变革
以道义为领导原则的领导有以下共同点：
·上层管理的支持。领导者必须有一个长期的承诺，包括改正自己行为的承诺。
·所有阶层的参与。不要从上层强加变革，决策应由各阶层参与。
·彻底，全面的变革。你不能仅仅变革机构的一部分，所有方面(如策略，培训，控制
系统等)都相互联系，所以都应在变革范围内。 ·不断更变。这种领导者为企业注入一种文化，即革新、革新、再革新。
-- 检验一下你是否是铁腕领导
铁腕，而非尊重是当代最为流行的总裁模式。
例如，某个公司亏损上千万临近破产，新总裁受命于危难之际，他或她通过卖光积压、消灭浪费，减少投资，大量裁员从而挽救了公司。
假如领导者遇到上述危机，他们的举措是否是：
a) 必要步骤?
b) 纠正过去的错误是平常的反应?
c) 绝望且无创造性的措施?
d) 伟大领袖能力的体现?
华尔街及媒体也许选d)。但因上述的危机需采取显著措施以力挽狂澜，大部分发领导者会如我们的主人回答的那样。
一个伟大的领导者会这样做：
a) 首先避免危机；
b) 使不可避免的危机变得易为控制；
c) 建设性的处理危机，为成功的未来打下基础；
d) 将与a、b、c步骤有关的人包括进来。
道义的领导方式永远不正确?
很多领导者认为，道义领导方式，即尊重你的下属，听取他们的意见，真试地对待他们
急人之需，信守诺言，永勿伤人——是不错，但有时，你却不可能信守这些绅士规则。例如，如果公司可能破产，总裁是否能采取某些不公平的措施(如暂时裁员)以挽救公司? 这即“权变制宜”理论。该理论认为：领导方式取决于公司所在形势。有时领导者坚持上述规则，有时不能。
道义决择
信奉道义领导的领导者排斥“权变制宜”理论，他们信奉：禁止侵犯自尊、自由、自治的基本人权(奴隶、折磨、强迫是绝不允许的人权侵犯)。
商业中的雇员亦拥有上述基本人权。任何情况下，领导者都不能侵犯辱骂或侮辱下级。
-- 方便之门
-- “权变制宜”理论为无道义之领导者开了方便之门。那些不知如何听取意见和尊重下级的领导者便以些为借口解释他们的领导方式，他们自称为其所当为。
问题是这群领导任何情况都需要去骂人，这不是权变制宜，而是恶习难改。
-- “权变制宜”理论家强调，关键时刻无时间如此道义，有时领导者正面对一个必须采取迅速，权威性的举措。
什么才是对的?
--
在以成败论英雄的商场中，道义领导关系是不正常的，公司领导者较容易做对事，即做导向成功的事情。
道义领导者不同：只有对的才做。
道义领导者亦信权威，区别在于，即使关键时刻，领导者的权威都必须合乎正直和信任的前提，因为这才是对的。
这的确起作用。无信任的短期成功是脆弱的——正如下述例子——并且最终必将失败。
这样行不通!
“权变制宜”理论家并不否认辱骂或其它不尊重下属的方式是不道德的。他们只是说这有时这是必要的。
他们用那些不尊重下属的成功公司领导作为例子来证明他们的论点，例如杰克·威尔驰不是以他那传奇般污辱方式将通用电器挽救回来了吗?
无道义的领导方式也许短期内有效，但从长远来看，它从不同方面危害公司。
通用电器公司
首先，无道义的领导者给机构强行输入一种概念，即有时必须采用这种不仁的手段。一旦此见解被输入，员工和管理者的无德行为终将表现出来，这经常对公司有损害，这一点
都不会令人吃惊，GE及它的子公司曾多资因法律、伦理、规章方面的违法活动而被人索赔，这使公司损失数几百万美元。
威尔驰的领导方式在金融方面是成功的，但他并未为公司注入一种以德服人的文化。
美国航空公司
第二类危害是破坏了管理层和员工的信任关系，辱骂式的领导者最终需要员工的支持，但得不到，这还是损害了公司的利益。
80年代末，美航总裁罗伯特·柯南道尔曾以被人尊为典型的威胁、辱骂，却又非常成功的老板。虽然他的脾气和下流话有传奇色彩，传媒对他还是颇为尊敬的。但后来公司利润却开始下降，93年，美航受航空历史上最沉量的打击。那些多年对其敢怒不敢言的员工拒绝妥协，柯氏最后不得不同意员工们的条件。
柯氏曾获得成功，但却是暂时的。
王氏实验室
最后，无道义的领导者不能充分利用员工的技术和经验。
王氏实验室中有个姓王的领导者信奉铁腕集权领导方式。他认为员工的参与只会导致混乱和无政府状态。
80年代，王氏拒绝接受下属的上市个人电脑的请求，，这个曾辉煌一时的电脑巨人从此一厥不振，92年宣布破产。
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限制权力：你不能一意孤行
八十年代初，得州器械(TI)开发了一条个人电脑生产线，但他的软硬件与其它公司不兼容，结果，相比这下，TI电脑使用大受限制。
总裁和经理在没有生产开发者和市场营销的参与下，设计了一种新型电脑规格。当员工自动告诉他们兼容性是个人电脑的本质特征时，他们丝毫不为之动容。相反，他们强令员工按其所说去做。
新式电脑失败了，TI损失了上百万美元，总裁和经理都解雇了。
最后的独裁者
法郎西斯·福特·考卜说电影导演是世界最后的独裁性的职位之一。一部关于制作“今
日结果”的记录片显示，同别的领导者一样，考卜拉也依赖别人，例如：摄影师的摄影技术，演员的演技，甚至菲律宾政府允许其在当地拍摄等等。此记录片同样揭示出考卜拉成功的原因：他说服和激励下属的能力。
每个人都依赖于别人，没有领导者拥有完全的权力，无完全的能力，领导者就不应先下命令，如果要成功，除了大喊大叫的能力外，领导者还必须有别的能力。
领导者不能强令革新，只有当部下自身需要并寻求它的时候，才能产生革新。领导者要做的即鼓励下属加入革新的队伍中来。领导者必须说服下属来领导革新：他们应成为领导的领导。例如：Ben & Jerry冰淇淋公司的本·可恒(Ben cohen)相信员工参与对于成功的重要性。员工玛耶危尔听了可恒的的话独立制订了许多副产品加收计划。这些计划为公司省了很多钱，如今全美很多公司争相效仿。
因为可恒的价值导向哲学，使得玛耶危尔成为一个领导者，可恒告诉员工不要一意孤行。员工都信他。
爵士乐团还是管弦乐队?
管理咨询员彼得·杜鲁克把公司比做交响乐管弦乐队。二者都由一个明星领头，由于她
或他的技术、品德、地位或声望而服众。
道义领导的代表马科斯·德·卜力却用爵士乐来喻之，领头者不能控制和命令，他或她只能选好一种旋律，而以此为基调自由发挥。
不要害怕民主
以道义为导向的领导者信任让员工参与决策的民主工厂。
很多批评者承认民主是政府最好的形式，但却避而不谈工厂中的民主。原因是害怕混乱和无政府主义。
--如果每个决定都让员工来投票，企业家如何成功地领导企业？批评家不满地问道。
但这个问题毕竟不同于投票，投票并非民主的目的，只是民主的表现手段。
民主的定义是公司中的每个员工都有不可剥夺的获得尊重和参与的权力。民主的价值，简言之即包容的价值。广泛包容不需要投票，仅要员工参与，包括参与管理和组织运作。例如：在民主表决过程中，决定决不是武断或秘密进行。他们必须公开，而使员工能当面表述对此问题的意见和看法。
必须提醒的是，在过去政府内有人担心这种民主会造成一些混乱。历史上，民主总被认为是一种乌托邦式，效率低的不太现实的统治手段。结论自然是民主不会导致人民担心的那些混乱，实际上，那些动乱的国家往往是没能民主的国家。
海外预言家：W·爱德华斯·德明
战争期间，统计学家W·爱德华斯·德明教给从事战争80生产的工程师，统计质量管理。他的方法强调质量控制中的人为因素。工程师听从了，但管理都无视之。
战后，西方管理者仍无视他的理论。1950年，德明在日本给工业家讲授他和理论。德明建议员工参与质量管理，并强调对顾客需反应的重要性。日本人洗耳恭听了他的讲座，并回到工厂付诸实施，结果使生产力迅速提高上升。
几十年来，德明帮助日本人提高竞争力时，西方仍忽视他，直到八十年代，美国工业才求助于德明。
作家杰姆士.欧.图尔(James O'Toole)质问那些管理者：为何忽视德明这么久——甚至在美国丧失其竞争领头人的七十年代都没有人采纳他的建议。
一种常见的批评是德明只是顾自己说，他不听别人的，他才是“真理”，别人说的毫无益处，管理者告诉欧·图尔，他们觉得德明总在强迫别人革新。
欧·图尔发现，德明开始跟日本人打交道时，听取别人意见，尊重别人，跟美国人谈时，却专横、不尊重人。
也许，德明自己也要为其失宠四十年负一部分责任。
-- 为什么通用汽车无视彼得·杜鲁克
二战末期，管理顾问彼得·杜鲁克花了一年的时间来准备GM恢复生产私人汽车的建议。杜鲁克是GM传奇领袖阿尔福特·斯朗的崇拜者。斯朗是GM的严重的等级制度，控制定位管理系统的建筑师。在其报告中，杜鲁克肯定了斯朗对GM表面繁荣所作的贡献。然而，他认为这是改革的时候了。斯朗的系统不适合全球的竞争、自动化、及消费者对高质量的需求。
虽然杜鲁克以尊敬的积极的语言表述了他的批评，他仍然未受重视，实际上，自1946年他提倡改革以来，他都被几代领导者深恶痛绝。
几十年来，GM从未改变过工作方式。
彼得·杜鲁克是对的，1946年，他所诊断的系统中薄弱点最终腐蚀了GM的工作,并为日本人敞开了门户。
为什么他未受重视?
首先，因为他试图攻击GM文化中的基础：斯朗系统。组织经常敌视攻击其文化价值的人。其次，他攻击了一个广泛反映西方价值的系统：组织必须等级森严地由几个聪明人统治。
GM是柏拉图式共和国在底特律的翻板。但这并不是GM全部的过错。GM的经理们也该负责,因为他们没有写也没有展示这份报告。
此报告不仅仅带来一个没人想要的信息，而且它被视为外人干涉公司内政，倒致变革一种不良企图。
三个悲伤的故事
此页讲述三个革新机构故事，他们最终被证明是正确的。然而这却是失败的故事。
你可能预料革新开始会被抵制。而这些故事中值得注意的倒是革新者被认为是正确的情况下，仍受到顽固的抵制。对这三个案例的研究显示了这样一种模式：每个案例中，革新机构都被为欲强将其意志加于别人的外人。与其说反对者反对他们的观点，倒不如说他们反对这种强加行为。当研究革新案例时这种情况会不断出现。
反对是不够的：罗伯特·欧文
19世纪早期，英国企业家罗伯特·欧文倡导儿童劳动法，普及教育缩短工作期及很多关于改善工作环境的建议，虽然经过了一个多世纪，最终其大多数意见还是被采纳了。
欧文的观点注定遭抵制。但欧文不仅不能创造变革，他甚至不能激励下属。他是一个仅能在自己工厂中证明其观点有用的空想象，但他没有将其战斗到底的信徒。
为什么欧文会失败？甚至其追随者都认为，欧文是个不听他人意见刚硬而毫不妥协的人。一个赞成其意见的人说，欧文根据鼓动者的声音而下命令。”
要是他少受点鼓动，欧文或许会鼓舞别人。
-- 为什么人们会抵制变革？
惯性，忧虑及其它担心
杰姆士·欧·图尔在研究人们拒绝革新的原因时，他发觉几乎历史上的每个伟大思想都
有不同的理论，下面列出的都是所述的一些原因：
·天性，不停地改革并非人的天性，拒绝革新才是人的本能。
·惯性，大物体运动时，需大力才可改变其方向。
·惰性，大多数人乐于安乎现状。
·同步，变革发生要一定条件，条件不足，倡议变革毫无作用。
·对新事物的担心。宁愿给我们熟悉的魔鬼一个机会，也不愿从事革新。
·自身利益，这对我有什么好处?
·从众心理，别人都这样想，为什么我不?
·自我，我们是不是在做错事?
·例外谬误。别人应该改革，但我们不同。
·沙文主义，我们做得对，别人做得错。
上述条目在很多例子中很准确，但并非简单对是入座，因为表中每个条目你都能找到例
外。如果说，我们拒绝变革是因为上述某个人类本性的原因，那就太简单化了。仅以个人的反对来解释是不充分的。
领导革新即是挑战旧俗
传统的领导方式研究总是集中于领导者。可是胜者做对了什么? 反之，败者做错了什么?
等式的另一边常被人忽视。下属同上级一样都应被研究。理解领导为何改革失改，我们应先 理解下属为何反对改革。
人性
--
乍看，人们反对改革的原因很多，且各不相同，如从对改革的恐惧(革新之后，会变成怎样)到唯我至尊(有权者愿承认自己错)到沙文主义(别人错，我们对)是几个常见的例子。
仅以人性不足解释为何集体反对革新。拒绝的根本原因应在社会而不是在个人心理中找寻。
传统的专制主义
按定义，革新领袖往往要说服别人不要按以前的方式做事。而大部分人都乐于以往社会的生活方式。领导革新从而经常成为寻找革新的个别人和满足现状的大多数人之间的一场斗争，无论是公司总裁还是外来知识分子，这点都一样。英国哲学家约翰·斯送阿特·米尔认为革新的孤立性是革新被拒的原因。对集体来说，个人主义值得怀疑。集体反对个人和他的想法，把它当成“怪物”。这正是为何好的想法总受抵制的原因，而与其正确与否无关。问题关在此观点是否合大部分人的想法，诺不是就要遭反对。米尔把这种大众想法称为：“旧俗专制”。旧俗——大部分人的行为和思考方式——是评价革新的尺度。
米尔的对抵制革新的原因作出了部分解释，但有些问题仍然难以说明。例如大众对只对少数人有利的旧俗有时是赞成的。为什么因旧俗而受损害的人仍反对革新，为什么非社会性的旧俗的改革，如新发明却很容易被接受?
在下面几页，你将发现社会反革新最有力的武器：意识形态。
巫术和旧俗的力量
仅能证明你倡导革新的建议是正确往往不是以击败旧风俗。大众只是否认或重新解释信息以迎合其信仰。例如，苏丹的阿扎往部落认为所有自然灾害如洪水，疾病及灾祸都是源于巫师的邪恶诅咒。人体解剖学家，E.E.伊万斯·普利次查居住于阿扎德，他尽力向他们解释这些是自然现象而非魔法，但未成功，阿扎德人拒绝任何异议。实际上，他们却用普立次查德所用例子向他证明巫术是这些自然灾害的原因。普立次查德认识到，假如讨论前你把阿扎德的基本信仰做为前担并接受下来，那么逻辑上，任何现象都能用巫术来解释。 证据往往不足以击败旧俗。
勿强迫集体革新
研究拒绝革新时，一个中心问题被显现出来了，革新的力量总是被看成是一些人把自己
的意志强加给一个集体。无论采用何种形式倡导改革，无论是彼得·杜鲁克尊敬的报告，还是罗伯特·欧文的成功工厂，改革的反对者都认为这是在强迫他们改革。
为避免遭拒绝，你应知反对意见从何而来。
意识形态所扮角色
旧俗是大多数人的行为和思考方式。若你倡议改革，便是要大多数人改变这种方式，而那些惯于方式的人总是拒绝改革。
这仅是问题的部分。
由于共同的价值观、信仰和思维习惯，团体有很多行为和思考方式有一致性。这些价值观、信仰和思维习惯便形成了团体的意识形态，它使的团体合为一体；因为这是大家的共同点，若你倡议改革，你所做的就不仅是要他们做了换个方法(亦即改变旧俗)，而是最终改变他们的价值观。你要攻击其意识形态。
舒适的意识形态
看完下表，你会明白改变意识形态之不易，团体中大多数人安于旧的价值观和信仰。他们或许对他们在团体中的力量和影响力不十分满意，但总的来说他们都对自己是何人，他们信仰及抱负感到满意。若你倡议革新，你正催毁着团体的舒适，换言之，你只顾自己舒适而不顾他人。这正是反对者说你强加个人意愿时的借口。
舒适正是你要处理的障碍，排除反对，你须改变团体之舒适之所在。
道义领导优于命令领导这是显而易见的。命令团体革新亦即忽视了集体舒适。表面上，团体或会“遵守”，但团体改变了其基本价值观吗?
你不能强令价值观的改变，你必须固势利导。
玩家----------角色--------------主导意识形态
有产者 拥有较多者-- 领导反对革新-------- 支持并保卫 拥有略少者-- 支持反对革新-------- 支持并保卫 进步者------ 倡议革新------ 持保留意见的支持
无产者 未受益者------消极反对------------ 消极接受 保守工人阶级--支持反对革新------ 支持并保卫 革命者--------倡导新制度-------- 彻底地反对
有产者和无产者的舒适
为什么集体的价值观信仰和思维方式——意识形态——是个如此巨大的障碍? 因为，如上表所示，大部分社会成员都将保留和接受意识形态，无论它是否对他们有益。
每个集体都可区分为有产者和无产者(商场中，有产者指有影响力、权力、拥有资产的人)。在有产者中，又有多少之分。略少者指(有一点，但希望更多的人)，但二者都是意识形态的守护者。拥有者中的第三种指进步者，他们相信意识形态，但亦认为改变是必需的。
无产者中，大部分是无关者，他们不一定支持意识形态中所有的价值观和信仰，但他们不倡导革新。无产者中第二类人是保守的工作阶级，他们坚强的捍卫意识形态中的每一信条。最后，少数的无产者是彻底反对意识形态的革命者。
说服有产者
当前领导方式的研究倾向强调拥有者给无产者带来革新。问题是，如上表，拥有者和无产者都憎恶变革。都安于现状。
实际上，最大的反对往往来源于有产者——公司领导本身。变革中，失去最多的往往只是有产者，他们会希望领导变革吗? 领导变革，应集中关注于有产者，关注于那些因改革而失去较多的人。如果你的领导以道义为基础，那么你要说服他们改革只会使他们自身的地位更加稳固。
工商管理阅读材料选编（三）
企业之魂
——升华员工的品位与价值
内容提要
“为什么当我想要的只是员工的一双手的时候，而通常得到的却是一个整个的人?”亨利.伏特这样问自己，而这种感觉又存在于多少的管理者——也许包括你在内——的想法里。
而贝斯特（Service Master）公司，一个为世界提供管理员，女服务员，食品及灭害员服务的国际公司，却有着与此相反的观点。这家公司承认了一个完整员工的价值。根据它的观点，正是因为雇员是一个完整的人，而不仅仅是机器或一双手，所以他们能够为企业作出贡献。只有人，而不是机器，才能处理意外之事并努力满足顾客的期望，也只有人，而不是机器，才能在团结合作，革新和创造，才能前进和作出贡献。
不像许多的其它公司，贝斯特尊重组织中每一位员工的尊严和价值，并且它坚信公司有义务去帮助每一位员工不但在技术上日趋成熟，而且要树立他们的个性，用威廉.西.坡拉德（C.Willian. Pollard）, 该公司的主席的话来说：企业的灵魂是人，企业只能随着员工的成长而发展。听上去难以理解，但请思考以下这些数据。
在过去的20年里，Service Master发展壮大了二十多倍；现在它在30个国家中，拥有200,000个员工，为6百万的顾客提供服务；它的市场价值达30亿美元；它每投入6美分，就有一美元的收益，收益率高达50% 。
在这篇摘要中会告诉你如何去有效去发展和利用企业之魂。你会学会如何为公司灌输一
种在没有丢掉生产和获利目标的前提下去发展员工的思想；你会学会如何对你的雇员授权，如何鼓励他们不断革新和学习。
在贝斯特的经营哲学中，上帝是它们的出发点，但你在学习这篇文章时不必一定要相信上帝，只要你承认你企里每一位人的地位和价值就已足够了。
认识在双于背后的整个人，这就是走向成功的哲学，而不管你的出发点是什么。
人、利润和上帝
走进贝斯特总部的前厅，你会看到有一面十八尺高的巨型大理石墙面，上面刻着几个一尺高的字母，这就是贝斯特的四个目标，它们是：
· 在我们所做的一切中，尊敬上帝。 · 助人发展 · 追求卓越 · 增长利润
大部分的公司都有目标或一套原则去指导它们的行动，但贝斯特的第一个目标却是尊敬上帝，多少使人感到惊诧。不管怎样，它是一个商业而不是宗教组织。
“上帝和利润之间有什么关系呢?”批评家问道。
(一) 利润的角色
-- 对于贝斯特来说，利润只是一种手段，而不是目地，它们是截然不同的。
在看一下这四个目标，它们不太一样，前面二个——尊敬上帝和助人的发展——是最终目标，而后二个——追求卓越和利润——是手段目标，是公司能实现前二个目标的保证。所以公司的根本目的不是为了金钱的累积，正如的创立者马里昂.微德（Marion Wade）所说：“金钱就像臭粪，再怎么把它堆在一起，也不能让它好闻点”。
如果利润的获得是结果而不是手段；如果金钱被堆积起来而没有被利用，那么企业的员工终究会失去方向和目标——结果是最终失去顾客，从而也就没有了利润。但如果这些钱被用于发展员工，那么员工会变得更加满意和更有工作积极性，结果是获得更多的利润。
长期来说，如果把利润的获取作为最终目标只能导致毫无利润。相反，如果把它作为一种手段那么它会实现更多的利润，从而形成不停的循环。
(二) 那么，与上帝有什么关系呢?
那么，上帝在利润法则中担任什么角色呢? 威廉.坡拉德认为上帝赋于每个人于地位、价值、发展潜力和选择的自由权。通过承认和倚重这种地位和价值，你就尊敬上帝，而不管员工以何谋生，或者员工是否与你有共同的宗教信仰。
在贝斯特，没有人因为宗教信仰的不同——或者是有宗教信仰——而受到排斥，因为这种排斥违反了公司关于承认每个人地位和价值的基本哲学。
可能有些人会为这第一个目标中关于宗教的描述有不同的意见，但他们不能不承认当中隐含的意味：不管每个员工是怎样的，做什么的，或者是他们可能成为怎样都接受他。
(三) 认识员工的价值
要认识员工的价值，就必须看到他们已经作出或将要作出的贡献。
在企业中，员工通过提供给顾客以他们生产产品或提供服务而贡献价值；他们可以为公
司所有者贡献价值、创造利润，而且他们可能通过学习和共同完成工作，改进自我价值来互相贡献价值。作为领导者，你必须认识到你的职员能够作出的潜在的贡献，并且让它们得到发展。如果你能做到这点，那么，经济效益也就会紧随而来。
给员工工作事业
人们想为一项事业而工作，而不仅仅是为了谋生。
认识到你的工人是人这是一个方面，但你怎样使得他们去作出你认为他们能够做到的贡
献呢? 你怎样使得他们奋勇争先地成长和发展，把公司当成是他们自己的一样呢?
公平而又充满竞争的报酬是实现你愿望的第一步，但还远远不够。
你必须留意倾听你的员工，了解他们的关注点，明白他们的感情和抱负，你必须给予他们尊重。
并且你必须给他们一种任务的感觉，为事业而工作的感觉。
(一) 为完成使命而工作
人们想为一项事业而工作，而不仅仅是为了谋生。只有这样，他们才能感觉在工作中他
们在做一些有意义的事情。
在贝斯特，事业体现在它的四个目标中，它们是所有员工渴望的目标，提供了所有员工期望发展道路的指南和指导点。
只如上文所述，只要他们能促进每个人的价值和实现为他人服务的价值，不管他是否有宗教信仰，都不会受到排斥。
这就是贝斯特的一项使命、一项事业，它是每个员工深信的使命和事业。
(二) 星星系统 -- 莎俐（Shirley）曾经在一家社区医院中担任了十五年的守门，她不断地认识到她为这家医院所作出的重要贡献。
“如果我们没有很认真地进行清扫，我们就不能保证医生和护士能够安心工作，我们就不能收容这些病人，因此没有守门，这个地方就会关门倒闭”。
贝斯特的大部分员工都是管理人员、女服务员、或者是园林管理者，他们的工作通常都被人看不起，然而这些工人分享了莎莉的使命感。这就是该公司星星系统中的关键。这一点贯穿于它的员工选聘、培训，评价和认识过程中。
(三) 我们提供了服务
在选聘员工时，贝斯特都在寻找那些喜欢为人服务并关心他人的人，这一点不是每个人都能做到的。 这选拨程序定位于寻找合适的人选。那么培训是帮助这些人做正确的事。
在贝斯特的培训中，它不仅仅是教每个员工怎样完成他们的任务，更重要的是帮助他们感觉这份工作及帮助他们认识其服务作出了怎样的贡献。
这项目的明确地反映在“我们服务”工作日中，当经理们与监守人员、女服务员和第一线的工作人员一起并肩工作时，经理们可以更好地了解员工们的感情和关心他们的员工。举个例子，高级管理人大卫曾经担任了监守员的工作，下面是他描述的在“我们服务”中的经历。“医院新开了一个部门，我正在帮手准备分娩间，我正趴在地板上清扫的时候，一群即
将在这里工作的护士兴奋地走过。我抬走头并向她们打招呼，但没有一个人理我，那时候， 我几乎想哭，‘喂，我已取得MBA的学位。并且我的妻子也是个护士!’ 但现实是没有一个关心或认为我是值得认识的人。”
(四) 认可的力量
评价特别是认可也是促进员工发展的一个方面，甚至当他们在事业的某一个方面做得最好，他们仍然需要别人的认同。
贝斯特公司为此发起了“光荣的日子”的活动去认识在那些在特殊的医院或者学院工作的队伍，在那些天里，每一个员工都会收到那里的总裁或院长发出的“花环”。
这些看上去对一些人毫无意义，但这认同的重要性——尤其对于清洁工部门的员工，对于这些经常被遗忘的人——认同的作用一点也不会过分。
率直地感谢你的员工，告诉他们他们的工作是十分有意义的，他们的工作不仅只是为了谋生，而是在为一项事业，重要的事业而工作。
正如卡杉德嘉.琼金斯（Cassandra Jonkins）, 一位学校监守人在接受电视采访时所解释的“贝斯特 已经为我们国家带来意识的新高度，因为突然之间看管人不在仅仅是看管人，她是一个保持你学校干净的一个人，不管发生什么事情——倾盆大雨或寒风刺骨，他们都会在早上6点钟准时打开大门，贝斯特使我们产生荣誉感，它引起了从看守人到管理人员每个人的觉醒。
更多顾客——企业的目标
没有顾客的企业是不可能存在的，事实上，每个企业的商业行为都是为了吸引和留住顾客。因为只有这样，企业才能获得利润，才能发展员工，才能使一个机构兴旺发达。
(一) 顾客需要什么
顾客就是想问题得到解决的人，不管你是提供有形还是无形的东西——例如无任贝斯特提供的是清扫服务，还是出售有形的产品，这都无关紧要，人们购买你的产品只是因为它们满足了解决问题的需要或者人们从中得到了利益。也就是说，他们希望从购买中获得满意的结果。保证你的顾客获得这种结果是企业中每一个员工的任务。
当顾客的愿望被满足后，你的员工必须满足新的期望。否则，你就会失去他们。
如果你失去老顾客而又没有获得新的顾客，那么你的组织是没有尽到它的职责。你的职
工对顾客的需求没有作出反应。 贝斯特的四个目标都是商业目标，它们成功的标准就在于所服务的顾客数量不停地上升。如果贝斯特失去了顾客，而不是获得他们，那么，它的四个目标也只能作为是墙上的装饰品。
(二) 只有顾客的期望才算数
威廉.坡拉德曾经到一家医院视察，这家医院的董事长对这里的工作很不满意，但坡拉德却在视察中没有找出一点质量问题。当他遇到那位董事的时候才发现她每个星期一早上六点就会对医院进行检查，而星期一早上刚好是查察的最差时间，周未清扫人员少但看病的人又多。但既然顾客是在那个时间来医院看病。那么，那时的工作质量才算数，而不管在其它的时候医院有多么干净。
一位经理和工人有一次带坡拉德在这次视察一家医院时指着硬质地扳说，它仍然不够干净，当坡拉德问他干净应该怎样的，这位工人解释说：“干净就是你不但可以看到地板的反光，而且还可以看到在地板上看到电灯沟的影子。”
这次经历提醒坡拉德，只有那些干工作的人才最清怎样去满足顾客。
共同合作，提高效率
贝斯特的目标重点在于发展员工的素质。
激励员工为企业而工作——正如贝斯特所指得不断扩充顾客群—因为它鼓励员工变得更有积极性，由此而满足顾客要求。
(一) 提高生产效率
作为管理者和领导，你的工作就是提高员工的工作效率去满足顾客的期望，要做到这点的最好方法就是建立一种“管理者—工人”之间的伙伴关系。作为伙伴，你不止要关心工人现在正在做什么，还要关心工人的感受和想法，你还必须关心工人的自我价值感和成就感。
当你对他们表现出不仅仅是关心他们工作任务本身，还关心其它东西的时候，他们就会信任你这种领导，他们也就会向这个企业更加忠诚，生产得更多。
(二) 明确任务
正确地定义一项任务，不管这项工作多么低，让管理人员帮助工人当工人完成这项任务后保持他们的自我价值的感觉。
管理者的挑战就在干如何去定义这项任务，使得工人们都明白这任务对企业的整个事业是如何重要。仅仅向他们解释如何像机器一样按部就班去做是绝对不够的，你必须向他们解释为什么要这样做。举个例子，贝斯特在一定的时间框架内为清扫一间医院的房间规定了七个步骤的程序。但是，工人应该明白，有时停止清扫向病人微笑并向他们说些安慰活也是工作一部份。因为这项工作的最终目的不在干清扫，而是在干关心病人。
把一项任务放在大局考虑，突出工作的重要性，能够体现出任务的品位和意义。没有为这些任务赋干这些品位和意义，工人们只会机械地完成它，他们不会富于创造性并尽力改进工作——或者不能对意外的总是作出积极的反应。虽然错误产生了，但通过激励，富于创造性的工人会很快地调整过来——这样也就更进一步地升华了他们的品位感和自我价值实现感。
尊重和自我价值的实现是创造积极而又高效率职工的关键。正如在下文所描述的，如果你让他们去做的话，这些工人将能够为企业带来革新使之永葆年青。
授权员工去改革
如果你想你的企业更具有竞争力，那么最好办法就是更灵活，不断革新。
既然企业的灵魂是它的职员，那就意味着你的员工——尤其是第一线的员工，这些直接与顾客打交道的人——必须愿意和能够去革新。对员工表示尊重，赋于他们的工作以地位和意义——正如前文所述一样——是让员工愿意和能够不断革新的第一步。但如果你的组织让员工感到窒息的话，那这种激励和自信也将毫无用处。
(一) 激励员工 甚至那些最富于创造，雄心勃勃并且勤奋工作的员工也可能被大公司的官僚作风所阻挡。那些知道顾客需要什么的员工应该放权让他们去做。否则的话，他们的想法只会被层等级制度扼杀掉。在这种等级制度中，经理们力保现状、他们的工作以及目前的职业，他们对帮助顾客帮无动于衷。 在一个充满改革精神的企业里，领导者会倾听那些与顾客最接近的员工意见，然后授权他们去干。授权与改革是相辅相成，互相促进的。
(二) 接受错误
当然，并不是所有的主意都是好的，但成功的革新的企业知怎样处理发生问题的环节。但认为这种想法错误的人，应该是顾客，而不是组织结构，如果一个主意不好，顾客就不会会支持它，对于任何改革，顾客的反应是唯一标准。
并且如果一个想法不起作用，这点子的发起人也不应该被剥夺下一次再尝试的权力。对失败作出正确的处理是保证革新很重要的关键。如果因为一次的失败而认为他是失败者，并且不再给他任何机会去尝试，那么你就扼杀了任何试图再尝试的积极性。向你的员工显示你很欣赏他们所做的努力，那么，他们就会有更多的主意回报你，说不定其中有摆脱困境的良策。
(三) 所有权
革新者的我成功莫过于让他们觉得自己是改革战策的拥有者。这种拥有无论是经济上的回报，或者仅仅是额外的认同，都会让他们感受到成功的喜悦。
但它同时意味着革新者应承担革新的责任。没有一家企业能忍受改革的旁观者，如果职工提出了意见，他们有责任去尽力实现它。
你必须给革新者充分的空间，容纳他们的错误，但与些同时，革新者必须在一定程度上承担失败的责任，正如他们接受成功的回报。
统计给革新发起人以不同的补偿和革新所有权的框架。举个例子，贝斯特就已制定了多样化的所有权计划，这个计划不仅包括了整个公司的功绩，还包含了每一个经济单位，甚至每一项目的功绩。因此，职工会被鼓励去不断革新，但也知道失败将会对他个人也是有影响的。
工商管理阅读材料选读（四）
如何把失去的顾客变黄金
内容提要
每个公司都会失去一些客户，但许多公司都不会想方设法去挽回这些客户，这是一个多么大的错误！
留住顾客在很大程度上等于在保险箱里存入更多的钱。相对新客户而言，老客户将投入
更多，并且你可以少花许多精力来应付他们。假如一家公司可以留住5%的客户，那么它的利润将提高25%甚至更高。
事实上，每年留住了一个客户，你获得的利润都会相应增加。一个投资公司发现十年中从一个固定客户那儿赚的钱运多于一年中从十个新客户身上赚的钱。
很多公司可以做到更好来拴住顾客的心，首先你要分清哪些客户已离开你或是将要离开你。第二步是帮他们解决问题，尽量满足他们的需要，力求挽回他们的心，最后你需利用从
那些走掉的客户和现有客户那里得来的反馈意见制定一系列有利于客户政策和机制。
下面列出一些基本的要点，读完后你将知道如何开始：
衡量一个客户的终生价值。 建立一个信息系统来帮你保存客户资料。 从离去的客户那里寻取反馈意见。 把不高兴的客户挽回。 克服困难为客户提供最好的服务。
赢利最大的公司几乎没有失去客户，让我们看看它们的秘密。弄清客户带来的长远利益。 研究表明，一般的公司每年最起码要失去20%的客户。
我们通过一个例子来看一下它的深刻含义：超级市场一般都有3，000个客户，他们每年每人大概要化5，000来此购物。如果这些超市失去这些客户的20%，(即600人)他们就要失去3百万美元的收入。
利润随着时间而增长。与你合作时间越长的客户，他们对你的价值就越大，部分原因是因为保留一个老客户比争取一个新客户所花的钱要少得多。
其它原因：
·顾客对你了解越深就越信任你，他们买的东西就越多。 ·对顾客了解越深，你就能更好地为他们服务。 ·你可以从老顾客那里赚得更多。(最近的一项民意测验表明75%的顾客愿意到价钱稍高而服务好的公司买东西)。 ·那些满意的顾客回去后会告诉他们的朋友，然后给你带来更多的生意(一些公司一半以的新生意就是靠老顾客宣传带来的)
一个顾客的价值
最近有个调查显示，两百家大公司中只有11%的高级行政人员懂得顾客的价值，并且大部分都不知道他们每年到底失去了多少顾客。
下面这张表能够帮你意识到一个顾客对你的价值——它将提醒你取悦顾客的重要性。懂得顾客的长远价值能够帮助你计算如何分配资金。花这么多美元来赢得一个顾客值吗? 这主要取决于这个顾客最终能给你带来多大的利润。
核算一个你的顾客的价值 老顾客是黄金，现在几分钟时间来填一下下面的表来算一下顾客长期给你带来的利润，这个结果将告诉你当一个顾客停止向你购买东西的时候，你的损失有多大。 1. 你的顾客平均每年花费在你那儿化的钱 2. 销售收益。 3.顾客光顾你店的时间 4. 你从顾定顾客那儿得到的平均利润 #1来乘以#2和3#得到你获得的毛利，推敲一下这些数字，然后再估算一下下表中的数字。 5. 你的顾客平均每年增加的消费 6. 你每年减少的费用(特别是市场营销费) 7. 分配于每年的美元值 8. 不失去老顾客你可以赚多少。 把#5、#6、#7、#8和#4加起来，你便可以预算一个顾客对你长远利润。
建立信息反馈系统收集客户资料
一旦你意识到每个客户对你可能获得的利益都具有影响力时，你就会明白留住他们的价值。
要更有效地留住你的客户，你必须想方设法地搜集客户及他们对你的产品和服务的意见
的资料。与客户保持近紧密联系
为了提供可能范围内的最佳服务及避免失误，最基本的固定地询/问客户以下问题：
·为什么你要买我们的产品? ·我们对你的要求满足的程序如何? ·我们应如何提高我们的服务质量? ·有没有什么你希望我们做到，而我们没做到的地方? ·你觉得我们的优点在哪里? 我竞争同仁又有何长处?
每个星期得到几个客户对这些问题的回答——把这做为你的目标。
保持联络
这是和客户保持联系并得到有价值的反馈的办法：
·在一宗买卖之后找个适当时间打电话给你的客户，让他们知道他的重要性，你可以为他解决问题。 ·让你的机构中的每个人，包括普通职员到经理，与你的客户取得一定的联系。 ·请客户来观看你公司的是如何操作运行的。 ·每星期打电话给三个客户——一个满意客户，一个持无所未态度客户，一个不满意客户——看看你能够在那些方面有所改进。 .问客户他们希望有什么样的新产品或服务。
除了这些显而易见的好处之外，你还够得到一些额外收益。第一，因为你不厌其烦地询问他们需要些什么，他们会因此而高兴。第二，你可能会了解到导致失误的具体问题。最后，你会了解你的产品和服务，然后你就会明白竞争靠的是什么。
使用热线电话——一种由训练有素的问题解答者来解答咨询的电话服务措施，是倾听客户的好方法。
除了解决问题和获得信息，你也可能直接减少你的失误机率，信用只公司MBNA为它的热线电话配备最好的市场咨询员，这支“突出”队伍给欲取消信用卡服务的个人打电话，使其中的50%的人重新使用信用卡。
通过电话，获取难得的资料
获取有关客户需求的正式资料的最好又最少花费之一是打电话。
当你打电话时，必须有一个特定的目的，举个例子，制鞋商Rockpoct想知道以下两个问题的答案：(a)客户对公司的感觉如何? (b)培训能否提高客户的洞察力?
当一个客户打电话来咨询或下订单后，Dockport回电并问一些诸如此类的问题。如我们的销售代表知道得多不多，推销员方法哪些方面需要提高? “你花了多长时间打通电话?”
Rockport利用资料来改进它的系统，大多数人觉得推销员见识颇广，但认为他们还要有更大的解决问题的权力，因此，Rockport把他的培训资金全部用来授权给他手下雇员。经过一段时间，公司接到的投诉电话明显减少，无疑她留住客户的比例也大大增加。
向最好的公司看齐 向别的公司咨询看齐以寻求合作是一种发展你的生意并使你的客户满意的简单技巧。
你并不必只在你自己的商业领域是选择合作伙伴。摩托罗拉就向孟家哥的第一国家银行的金融部门寻求咨询合作，并改进了单位失误比率和循环时间。
以下是得到成功合作的10个步骤。
1. 确定你的问题，你是否在成本方面不足? 还是在生产时间或质量方面有问题? 2. 找出最有效解决你的问题的机构。 3. 写信或打电话给掌管那个机构的人。 4. 在你拜访他之前确定目的，你需要他回答你什么问题? 5. 组织一批人员一起前往拜访。 6. 离开之后，马上讨论大家对这个组织的印象，举行一个简短的正式会议，问他们看到了什么? 认为这个机构对你们会有帮助吗? 7. 利用你的所知，在你看到的东西的基础上建立新的标准，制定目标，比如，平时你要花三天时间完成一份订单，而你的合作伙伴说用一天时间完成，那么把目标定在一天吧。 8. 把从这个机构学到的东西融汇贯通，把你的所学的进行演示或拍成录影带。 9. 把你的进步告诉你的合作公司，使你们之间的联系始终紧密。 10. 与别的公司进行相同的循环过程
别担心：这些公司总是很乐意提供有益信息，Xerox是运用这个技巧的佼佼者，他们认为很多公司“非常愿意交换有的有关他们运作的信息。
失去客户的有利面
你已经失去了一位客户，或者将要失去，这在任何人身上都会发生，无论你的感觉多么糟，不要浪费这个机会去找出问题的症结及如何能够改善情况，至少你能学会避免失去其它的客户。要强调的是，要跟那些失去的客户好好谈谈，或那些将要失去的客户谈谈。
从失去的客户那儿得到反馈信息的好处很多，(1)可以争取客户，如果你听取那些已失去客户的需要并作出反应，赢回50个的客户也不是不可能的。
(2) 获取对手的信息，反馈让你明了你的强项和弱项，以及你的竞争对手何时削价，有何强项等等。 (3) 作出培训及投资决策，一旦你知道你的问题所在，你就清楚在哪投放资金去改善状况了。
首先，哪些客户会离你而去?
不过，在你得到以上这些有利点之前，你仍先识别你的客户。对于银行、杂志出版社、邮件递送公司来说相对较容易，他们能辨明哪些人停止与他们做生意及怎样去和他们联系。
但是，对一个汽车生产厂家讲就难了。当他们失去了一个客户时，他们几乎毫不知情。其它人，比如食品制造商，也许能见到下降的收入表，但却苦于找出走了的客户究竟是谁，是批发商？还是最终消费者? 与客户保持联系，无论这看起来是多么困难，还是能做到的。汽车制造公司可以从交易商处获得购买